松下幸之助：患得患失，终将一事无成

　　在日本企业界，有一个“经营四圣”的说法，是四位公认的优秀企业家，即松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫和稻盛和夫。
　　在其中，依然健在的稻盛和夫更为世人所知，其他三人已故，但他们经过自身验证的、极具智慧的经营理念依然流传了下来。今天，我们就来了解一下松下幸之助的经营理念。
　　松下幸之助常说：“路上行走的人都是我的客户。”
　　确实，如果我们能把许多不熟悉的人都想象成是购买过自己公司商品的人或者是有动机购买公司商品的人，我们就能时刻对他们保持谦虚恭敬的心态。
　　有些道理一点就透，迄今为止我们一直没有做到，就是因为我们没能意识到这一点，至于把这种精神贯彻落实到整个组织中，那就更难上加难了。
　　正如松下幸之助讲过的“下雨就要打伞”一样，我们就应该做那些我们该做的事情，这才是经营的成功秘诀。
　　但是，在实践中，我们先要搞清楚“该做的事”的本质是什么，这就要求我们必须真正了解当今社会需求的普遍性以及跨时代需求的普遍性，具备掌握这种普遍性的能力。
　　一、松下经营理念的形成
　　松下先生经常描述自己年轻的时候，有两个相当致命的缺陷：
　　一是身体十分虚弱；
　　二是未能有机会接受更高等的教育。
　　正是如此，松下先生认为一个人的力量十分有限，因此，在经营企业的过程中非常有意识地去培养一个又一个“自己的分身”，并且祈愿每一个前来松下工作的员工抱着“老板的意识”进行工作。
　　松下先生是怎样具体贯彻这一点的呢？
　　首先把周围的所有人，都视为是自己最重要的客人，尊重客户和供应商，把他们当成客人当然是很自然的事情。
　　而事实上，平日里和我们一起工作的上司、后辈、前辈、关联部门的同事、甚至是业务部门的专业人士，也都是重要的客人。
　　除去最基础的日常工作，还要时时抱有如何让对方更加感动与喜悦的思考去工作，这样的事情要先由自身做起，然后努力成为别人的榜样。
　　松下希望所有的员工都成为对数字敏感的人，如果能用数字来阐述自己所负责的所有事情，会让周围的人觉得自己是十分可靠的，如此，便能建立一种相互信赖的关系。
　　经营者之于管理，松下先生亦有自己的看法：会放心地把事情交付于手下，但不意味着当“甩手掌柜”。
　　松下先生不认为将所有的责任推给下属是正确的，责任应出在委任者的身上，关于授权与责任，松下先生又总结出了三个要点。
　　1。谈及工作的意义
　　在交付工作给下属的最初，松下先生会很清楚地告知下属，这项工作的重要性，重要性基本体现在两个方面：
　　是否对社会有所助力；
　　是否对顾客能满足对方的需求，让他们感到喜悦。
　　2。开通纳言的渠道
　　在任务交付下去以后，松下会告诉下属，如果在做事的过程中出现了任何问题，或者察觉到周围的环境和条件发生了变化，可以随时来找我，并且在进度过半的时候，同样可以前来咨询自己。
　　松下先生可以做到不管自己目前工作多么的繁忙，只要有下属过来报告，他都不会感觉被打扰。反之，松下会严厉斥责不及时向自己报告的员工。
　　通过这样的方式，松下先生能够准确的掌握公司真正的运作情况以及下属的想法。
　　3。不间断的引导式提问
　　松下会向下属去提很多的问题，如目前对于工作的进展，下属作为负责人是一种怎么样的想法，将来又有什么样的规划。
　　这种引导式的提问，当下属给到的回答不符合公司的愿景和价值观时，松下先生便会不断地向下属提问，直到答案符合公司的理念为止。
　　通过这样的思维训练，员工会开始自发地去站在公司的角度去思考问题。
　　二、经营的3条原则
　　作为经营者，凡事都要做出判断和决策。
　　有的人做决策凭自己的灵感，有的人做决策则凭自己的经验以及由经验积累的决策技巧。
　　哪一个更好呢？标准因人而异。
　　当松下电器还只是一家小小的街道工厂时，松下幸之助做决策靠的是灵感，几乎不与人商量，也没有人可以商量。
　　松下幸之助9岁开始务工，一路走来，不仅学会了经商做买卖，也尝遍了人情冷暖与世态炎凉。通过这段社会底层的工作经历，他积累了丰富的生活体验。
　　这些生活体验培养了松下幸之助对事物独特的直觉力，而这种直觉帮助他在创业初期做出很多正确的决定。
　　后来松下电器慢慢做大了，管理人才也培育了一批，这时，松下幸之助不再只是凭灵感来做决策。
　　他往往会听取大家的意见，集思广益，还会经常敏感地观察大家的意见和反应，甚至耐心听取反对声音。
　　无论是经营者个人的直觉，还是集体决策，这都不能保证每次判断和决策是正确的。
　　因此，松下幸之助总结出一套决策标准，即决策时须遵守的“三条原则”。
　　1。什么是正确的
　　第一条原则是“什么是正确的”。
　　这是松下幸之助极其重视的标准，人们不能仅仅从利益得失的角度来做决策，还要经常思考“什么是正确的”，并以此作为判断的标准。
　　当认定了“此为正确的”，我们在做决策时，就会更有勇气。
　　松下幸之助说：经营者要有正确的人生观、社会观，并以此为依据来进行决策。否则你所做的决策就有可能只是一些权宜之计，并且得不到所有人的支持。
　　企业间的竞争越来越激烈，有时竞争对手会以低于成本的价格进行恶意竞争。
　　一次，一位在一线的销售人员十分焦急地跑来找松下幸之助，这位销售人员从经销商那里得到这样的反馈：“你这里的产品太贵了，别的地方卖得更便宜。如果松下电器的产品不跟人家价格保持一致的话，你们的产品是卖不出去的。”
　　这位销售人员感觉事态严重，跑来与松下幸之助说：“社长，我们如果不降价的话，产品可能真的会卖不出去，我们的客户都会被别人抢走的。”
　　听完汇报，松下幸之助不急不慢地回答说：
　　“我们如果按现行价格可获得暴利的话，继续降价是可以的。但是，我们的价格是在充分考虑了成本和利润空间的因素的情况下决定的，绝非暴利。
　　如果无法获得适当利润的话情况会怎么样呢？一部分的利润是作为税金上缴国家的，剩余部分作为员工薪酬福利以及新产品研发资金等。
　　只有大家都获取合理利润了，我们的社会才会不断往前发展。
　　如果不赚钱甚至是亏损，国家发展也好，个人生活也好，都会停滞不前。我们有义务提供具有合理价格的商品，同时也有义务通过获取合理利润来回报国家和社会，我们必须履行这一义务。
　　试想，如果所有人都不履行这一义务，我们的国家、社会、个人将会变成什么样？所以，恶意降价销售是不可持续的行为。”
　　松下幸之助不降价的决策是基于“什么是正确”的原则。
　　销售人员听完后有种顿悟的感觉，感叹道：“噢，原来如此。”因而自信满满地去说服经销商和客户接受他们的产品和价格。
　　所以，身为经营者应该不断地提升自己的知识和修养，树立正确的人生观、事业观和社会观。这种涵养不断提高，他就能不断做出适宜的决策。
　　“我所做的是正确之事，我做这些是因为我肩负使命，即便天不遂人愿也无怨无悔。”
　　2。生成发展观
　　第二条原则是“生成发展观”。
　　所谓“生成发展”，一言以蔽之，就是“日新一日”。世间万物都处于不断的运动与变化之中，这就是所谓的“自然之法、宇宙之法”。
　　换言之，就是世间万事万物都处在生成发展的状态之中。公司的经营决策也必须遵循这项法则，日新一日，不断进化。
　　松下幸之助一直以“生成发展观”作为决策的重要原则，或者说是思考的重要依据。
　　基于这一决策原则，松下电器不断进行新技术引进和产品创新，以此来满足社会大众的需求。
　　有一年，松下幸之助考虑引进美国某公司技术，生产更加持久耐用的干电池。
　　了解到这一情况，松下电器技术负责人热心地劝说松下先生：“不用引进美国技术，我们技术部新进了很多优秀的年轻人，我们松下电器自己开发吧。”
　　可是松下幸之助想尽早生产出更好的干电池，还是决定要引进美国技术。美国公司派代表来到松下电器考察了三个月后，同意提供技术支持，但开出的合作价格太高，态度十分强硬。
　　这下该怎么办呢？松下幸之助召集技术部门所有人员，坦诚地和他们说：“我很想要美国干电池的技术，但是美国公司的要价太高，还有不少不合理的要求，如果合作，会让新电池的价格过高，我们的客户消费不起，你们有什么好办法？”
　　这时，技术部的一位年轻人站出来说：“松下先生，请给我们一些时间，我相信如果有那笔钱的话，我们完全可以自主开发出更好的产品，请公司同意我们来研发吧。”
　　松下幸之助看到技术部年轻人的热忱，他选择相信年轻的团队，说道：“既然你们如此热心，那就交给你们来做吧！”就这样，松下电器选择自主研发新的干电池。
　　结果如何呢？且不说项目负责人，松下电器的全体技术人员都受到强烈的激励和鼓舞，纷纷投入巨大的热情开展研发工作，中间突破了一个个技术难点。
　　结果，激情孕育新事物，大家拼死努力，在很短的时间内就开发出了不逊于美国公司的松下高性能干电池，还以十分合理的价格向市场销售，取得了巨大的成功。
　　这就是松下先生“生成发展观”的决策原则，相信一切事物都处在发展变化中，相信新技术带来的变化，更相信年轻人的创造力，相信“相信”的力量。
　　3。远离私心私欲
　　第三条原则是“远离私心私欲”。
　　只有超越个人的利害私心，对当做之事全力为之，才能天遂人愿，无往不利。
　　纠结于胜负得失，瞻前顾后，当为不为，则一事无成。远离私心，当为则为，有了这种决然的态度，贴切妥当的决断便会自然而生。
　　当你以自我为中心来思考问题时，内心就容易犹豫不定。
　　“我的利害关系会怎么样？我的立场处境会怎么样？我的评价声望会怎么样？”当你脑海里总想着这些东西的时候，你是很难做出决定的。
　　因为任何决定都不可能对自己完全有利，总会有让自己担忧的地方。
　　这时你就需要重新审视自己、告诫自己，将自我从思考中驱逐出去，然后老老实实地从全局的角度思考问题。这样的话，我们就能从患得患失中走出来，答案自然就清晰可见了。
　　“我想这样，我要那样”，欲望非我独有，人皆有之。我想满足自己的欲望，他也想满足自己的欲望，这样就会彼此冲突，更难决断了。
　　要避免发生这种事情，松下幸之助提出：“要以一颗素直之心去思考和决断，多听听他人的意见。”
　　比如问一下：“我是这样想的，您的意见如何？”
　　如果对方的意见中肯有理，那就依计而行。如果对方的意见自己不能接受，那就再去征求其他人的意见，如此集思广益、深思熟虑之后再做决策。
　　他人的意见有赞成的，也会有反对的，赞成的固然是好，反对的也殊为可贵。反对意见中往往尚有自己未觉察到的问题，从集思广益的角度来说这是非常重要的。
　　“什么是正确的”“生成发展观”“远离私心私欲”，这三条经营决策原则是松下幸之助在60余年的经营管理中总结出的经验和心法，以此为原点，我们在决策当中，就不会犯下重大的错误。
　　另外，经营者要有不畏失败的勇气，要有那种“失败我也无所谓，大不了从头再来”的心态。
　　人生没有百分之百的成功，任何决策一旦确立，就要拿出勇气来，执行到底。
　　三、人才管理的70原则
　　1。70原则聘用人才
　　松下对70分左右的中上等人才较为偏好。
　　松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。
　　松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。其实，“70分人才”有其独特的优势。
　　第一，他们一般很容易融入团队。
　　那种“顶尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。
　　而“70分人才”就不一样了。他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。所以他们能够很好地融入团队。
　　第二，他们有追逐“顶尖”者的动力。
　　俗话说，“创业难，守业更难”。当“顶尖”人才正在独孤求败，全靠自我约束寻找前进的动力的时候，“70分人才”正在以““顶尖”者为目标，苦苦地追赶。
　　他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。
　　就象马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。
　　而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越之。
　　第三，他们心存感激，更加忠诚于公司。
　　主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，把他培养成一个高层主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。
　　而70分的中上等人才就不同，他们认为他们能够取得今天的成绩，与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。
　　于是他们心存感激，更加忠诚于公司。
　　这就是为什么有一个中型民营企业老板，他在招聘的时候，放弃了一个名牌大学的毕业生，而选择了一个自考生。
　　他说，我想要把他培养成公司的销售经理，这两个人都很不错，但我认为把这个自考生培养出来，他会更加忠诚于我们公司。
　　2。70原则使用人才
　　主管在用人的时候，常常有所顾虑，因为不清楚这个人是不是能够胜任这项工作。
　　松下认为，对员工是否能够胜任一项工作的判断，最多只能把握到70，剩下的30就只能在他做的时候才能发现。
　　正如谈恋爱与结婚一样，谈恋爱最多也只能了解对方的70，剩下的30只能在结婚之后才会慢慢发现。
　　既然如此，主管为什么要为不清楚这位员工是否能够100胜任这项工作而发愁呢，如果知道这位员工有70的可能性胜任这项工作，那已经很不错了，就应该让他去做这件事，在做的过程中再去考查剩下的30。
　　3。70的原则信任员工
　　主管常常因为员工中出现一两个害群之马而烦恼，于是他们对所有的员工都抱警戒心理，不相信所有的员工，认为所有的员工都想盗窃公司的机密，制定严格的规章来约束员工，不让员工参与公司的决策。
　　松下认为，主管应该有很宽广的胸怀，不要为一两个害群之马而整天不开心，并且丧失对所有的员工的信任。
　　如果公司的员工中70是值得信任的，主管就应该相信的员工的整体，就应该以此为基础对公司进行管理。
　　主管不必杞人忧天，事业的经营，完全是事在人为，为了业务的发展和培养人才，应以互相信任为基础，不可为了区区一点秘密，而影响业务的发展。
　　当然，这样的做法，需要事先做好调查，认为这个新员工70可以信任才行。
　　其实，如果业务要发展，那就等于500个员工里面有10个，5000个员工里面有100个会耍滑头。
　　不过松下并不特别在意遇到这种情况该开除还是怎么办才好，反正到时候总能摆平。这就是他的想法。
　　4。70的原则发现员工的优缺点
　　一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该以70的眼光去看员工的优点，以30的眼光去看员工的缺点。
　　主管应该同时关注员工的优点与不足，正如清代思想家魏源所说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中长，则不可以用人，不可以教人。”
　　我们不妨用70的原则去分界，以70的眼光去看员工的优点，以30的眼光去看员工的缺点，在阳光下看人，而不是站在阴暗的角落里去看人。
　　5。70原则授权
　　70原则授权，即放70，管30。
　　松下认为，主管授权之后，不能过分干涉，要宽容到70的程度。但如果发现与总体方向不符时，则应该提醒，否则，就等于遗弃了自己所慎重选择的人才，不关注他们的成长，并且没有承担起主管授权后的终极责任。
　　所以主管要管30，否则就是一种极为不负责的作风。70原则授权，才能够让被委任者既能发挥主观能动性，又不至于完全脱离控制，发生大的错误。
　　6。70原则获取员工的满意度
　　人生不如意之事十之六七。在主管获取员工满意度方面也是如此。
　　松下认为，一般来说，在十个部属中，总有两个和我们非常投缘的；六七个顺风转舵，顺从大势的；当然也难免有一两个抱着反对态度的。
　　也许有人认为部属持反对意见，会影响到业务的发展。但在他看来，这是多虑的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。
　　主管总是希望所有的员工都对自己满意，这种想法是好的，但是在现实生活中是很难达到的。
　　到头来，主管就变成一位好好先生，俗称“烂好人”，给人一种没有主见，不能承担重任的感觉。
　　并且，如果所有的好人都说你是好人，所有的坏人也都说你是好人，你这个好人就有问题了。
　　所以，主管的工作，如果得到70的员工的认同，就已经非常不错了，工作就可以顺利地开展。
　　当然，如果一个主管有70的员工都反对他，那么他的工作就会很难进行，他就要深刻地反省自己了。
　　参考资料：
　　1。《松下幸之助：10次登顶首富，他是如何经营千亿帝国的？》，管理智慧；
　　2。《日本“经营之神”松下幸之助：好的企业家一定得是哲学家长江读书342期》，长江商学院；
　　3。《松下幸之助：70的用人智慧》，GIO华兴控股。
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