如何科学谨慎地设计团队绩效考核指标

　　绩效考核，是每个企业都采用的管理员工的一种方法。很多企业在推行绩效考核时，为了考核工作的便利，往往采取对工作成果直接量化的考核方式。工作成果量化，本身无所谓正确与否，关键要看考核指标的选取是否科学、指标考核标准设定是否合理。
　　在任何情况下，企业的HR应该清楚，考核的目标是为了企业绩效改善而服务的，而更高层的目标，则是企业效益的增长。不能让基层员工为了考核结果，影响企业效益增长这一最高层的目标。
　　前几天，和朋友聊天时，听到了这样一件事。
　　一个朋友从某知名电商处买了一部手机，下完订单后，他又浏览了一下其他几家电商网站，发现有一家同类产品的售价竟比这家知名电商便宜了几百块钱。这位朋友直接取消了订单。但是，当他取消订单时，发现他订购的手机已经出库了。不过幸好是货到付款，在点击取消订单后，他也就没再意了。
　　第二天，配送员给他打电话，问他能否依旧接受这部手机。这位朋友就跟配送员说了当时的情况。没想到，配送员竟然大怒，说了很多难听的话，并且警告这位朋友，以后一定要选中产品再下订单。
　　后来一打听才知道，这家知名电商的考核规则是：配送一件物品奖励15元，客户拒收一次扣奖金2元，而拒收是不分原因的。
　　企业为了防止配送员舞弊或对客户态度不友好而出现拒收，对配送员实施了这种立足于结果的量化考核，到底利弊几何呢？事实上，一个客户下错单、重复下单以及像案例中这位朋友一样的情况取消订单的应该不在少数，但因此惩处配送员，是否合理呢？况且在惩处配送员时，他又会把不愉快转嫁到客户身上，那么，最后受损失的可就是企业了。因为拒收订单，而造成的物流费用和客户流失造成的损失，孰重孰轻呢？
　　绩效考核，并不是一考了之，而是一个极其复杂的系统。身为考核者所设定的每一个考核指标都可能对基层员工的工作倾向造成直接的影响。考核者不能为了自身的省事或者评价方便而随意设定考核指标，应抱着宁缺毋滥的心态，慎之又慎。
　　设计绩效考核指标要注意的事项：
　　1抓住重点而不追求完美，追求指标的质量而非数量
　　按28原则，企业里20的人创造80的利润，20的工作提供80的价值。设计绩效考核指标时，应更多的关注20的重要工作，抓住重点，也就是常说的KPI原理。
　　比如一个房地产公司某项目比较赶工期，对其工程部的绩效考核指标可以是这样：
　　工期40（在质量合格的前提下计算工期、已体现基本质量要求）
　　质量30（在保证合格、不超成本线的前提下做出更好的质量）
　　配合控制成本15（配合预结算部门一起控制成本）
　　安全10
　　其他5
　　也许工程部的工作内容有50项或更多，但绩效考核没必要面面俱到，上述指标虽只有5项指标，但已足够反应工程部存在的意义和其对企业目标的贡献，这些是对企业最有价值的，应重点关注。
　　相比而言，有的企业追求绩效考核指标的数量而非质量，求全而无重点。如对工程部的绩效考核分：态度10项、能力10项、品德10项，共50项，也许花费了许多精力来设计和实施这些绩效考核，可实施这些绩效考核后对企业的效益在哪呢如果投入绩效考核的成本远大于绩效考核带来的收益，这就是亏损工作，如果大家都在做亏损工作，这企业迟早会关门的。
　　2根据具体的岗位特点设计相应的指标
　　不同的部门、不同的岗位承担不同的任务，对企业的作用也不同，设计绩效考核设计时，应根据每个部门、岗位特点来设计，而不是所有岗位都用一样的指标。
　　比如对销售部的绩效考核指标可能是销售额、回款率、回款速度等，和21对工程部的绩效考核指标完全不同，这样设计指标才能真正反应部门对企业的价值，这样做绩效考核才有可能盈利而不亏损。
　　3使绩效考核结果真正反应客观情况
　　（1）不为量化而量化
　　大家都知道量化的指标可能会更客观，而非量化的指标容易受主观因素影响。有些企业一味的追求量化，而不考虑量化后对企业是否有价值。
　　比如有的企业将年招聘数量作为绩效考核人力资源部门工作的其中一项指标，能说明招聘数量多了就是好吗也许是员工流动率太高，招回来50人走了30人。在这样的绩效考核导向下，HR会不会为了提高业绩而促使员工更快离职呢这样的绩效考核指标对企业只有负作用。
　　（2）让绩效考核人对绩效考核结果负责
　　不容易量化的指标容易受主观因素影响，比较难真正反应员工的工作效果。
　　比如A企业实施绩效考核后，有些部门经理认为下属员工不容易，不管工作业绩如何分数都打很高。而有些部门经理抓得很严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味；而分数高的人想反正领导好，不会怎么扣分，做好做坏一个样。实施绩效绩效考核后更加不公平，考掉了员工的信心、激情，从今年3月份起试行绩效绩效考核至今，所有参与绩效绩效考核的人都丧失了工作激情，企业氛围比以前没做绩效绩效考核更差了。
　　上述A企业的绩效考核太过于主观，绩效考核结果没法反应员工的工作业绩，实施绩效考核只有负作用。
　　为使绩效考核结果真实的反应工作效果，需要让绩效考核人对绩效考核结果负责。
　　比如上述1对工程部绩效考核指的第三项（配合控制成本15）较难量化或者量化后没意义，因预结算部门对该项工作较为了解，所以由预结算部门就本项工作进行打分。预结算部门任务是把这项目成本控制在15亿以内，并根据成本控制的成果计算预结算部门的绩效考核得分。如果预结算部门给工程部打分时做老好人给打满分，而预结算部门最终没完成15亿的目标，则没完成成本控制任务的责任完全在预结算部门，与工程部没关系；如果预结算部门故意给工程部打低分，工程部不高兴就不愿意配合预结算部门的工作，预结算部门将很难完成成本控制任务。
　　通过这样的设计，预结算部门需要对控制成本的最终结果负责，在对工程部配合控制成本项打分时就会更客观。
　　4重视绩效考核内容的质量和数量
　　对绩效考核指标，应追求质量而非数量。而对绩效考核内容，应质量和数量并重。
　　比如有些人很懒，做事少而质量好；有的人很勤快，做的事情多了总会有做得不够好的。设计绩效考核指标要避免做多错多，不做不错的后果，数量和质量并重的例子详见《对预结算部门绩效考核》的文章。
　　5注意绩效考核的相对性和可比性
　　有人说：绩效考评后勤类很难亮化指标，而且后勤类打分比业务类高，业务类的同事觉得不平衡。
　　绩效考核至少分两层，第一层是部门业绩绩效考核，绩效考核结果在部门间作比较，并结合部门业绩确定部门总奖金额。
　　第二层是部门内各岗位的绩效考核，绩效考核结果在部门内作比较，不同部门的岗位不具可比性，不应该简单按分数作比较，在部门总奖金额度内分配各岗位奖金。
　　6合理运用各种管理、绩效考核方法
　　常用于绩效考核的方法有很多，比如KPI、360度、BSC、目标管理等等，常听到有人问你们公司用什么方法绩效考核呀。如果管理可以象做数学题那样套公式，还会有公司花10亿年薪请唐俊吗花千万请麦肯锡设计管理公式或请机器人足以。
　　管理的方法、工具，理解其思路、精神就可，不应当公式套，每个企业的实际情况不同，应该根据不同的实际灵活运用，详见《对360、KPI等方法在绩效管理上的理解和运用》和《绩效考核设计思路》的文章。
　　绩效管理是当今时代任何一个组织都不能忽视的管理方式，其起源是为了对组织内员工完成具体工作的情况进行有效的监控和反馈，后来又将组织的目标与绩效相联系，使得员工的工作能与组织目标直接挂钩，最终以绩效为核心凝结管理者意志、组织目标与员工工作3个部分，实现组织运作的有机化。
　　而团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，以团队作为绩效考核的对象，是绩效管理的新发展。然而，以团队为对象的绩效管理在从理念向操作落实的过程中，由于种种原因还存在诸多模糊而无法准确解读的地方，对组织管理者实施绩效管理造成了莫大的困扰。尤其是在团队绩效考核指标的设计上，更是困难重重。
　　设计团队绩效考核指标可以从以下几方面入手：
　　1、提出初步方案
　　根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI，其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循SMART原则。
　　在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择36项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，其次需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。
　　2、团队的沟通
　　由专家组成员分别与各个团队负责人就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通，这样有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。
　　3、流程的沟通
　　这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
　　4、团队标杆的树立
　　专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。
　　5、协商一致原则
　　由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
　　6、高层审核
　　召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向，在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。