员工不配合再好的考核方案都等于零

　　员工不听话，下属不好管，工资不好定，弄个尚方宝剑在手上，再难管的员工见到我这绩效考核的尚方宝剑也得服软，出于这种目的而设计的绩效考核制度，我一直认为是先天不足后天畸形。让我不禁想起学生时代那句：考考考，老师的法宝，分分分学生的命根。内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。胜任力评估与心理测量和绩效考核的联系心理与行为既截然不同，但又必不可分。我回答：不会。
　　他说：员工不满，干部报怨，老板迁怒于我，走人就成了必然。必要的知识和技能培训人力资源管理部门要充分考虑基于公司战略的绩效方案执行者是否有足够的知识和技能，对照所在部门、所在岗位的要求组织开展员工所需的各项知识技能培训，并通过对培训的有效评估，确保参加培训的员工实现认知转移、行为改变，最终达到绩效提升的目标。阿里是怎样做新人培训的。再就是人力资源管理者为了建立自己的权威，让其他部门干部员工重视或巴结自己。这与出发点错了紧密相关。根据岗位的价值创造能力和作业负荷，西胜机电将一线岗位氛围一般岗位、重要岗位和关键岗位三个层次，下面，以西胜机电冲压车间岗位评价为例进行说明（见下表）。花了许多的笔墨探讨绩效的概念，我相信有朋友看到这里已经在心里怀疑我是不是专门玩概念的学术派？试问一句：制定绩效管理制度的时候，有多少人会先在内心刻入这个概念后再行动？我的经验告诉我一个答案：绩效考核实施成功者，内心时刻记得这个概念，失败者，从开始设计制度的时候就已经把绩效是什么都抛到脑后了。为什么要明知故问。还有，西方社会重规则，中国社会重人情。员工年度晋升同样跟绩效挂钩，建立了绩效导向的奖励机制。此外，由于有了超额绩效，有时劳动量的考察就没有必要了。不论国营企业还是私营企业，不论大企业还是小企业，不论老企业还是新企业，搞过绩效考核的，没有不牢骚满腹的。当然，看到这个帖子的朋友，希望是真诚的对绩效感兴趣，能怀着探讨和相互学习的态度去看待，我不会说我说的就是对的，但是，绩效，说它是管理艺术比说它是管理技术更恰当，那么艺术和技术的最大区别是什么？技术可以复制，艺术是不可复制的，艺术没有标准，没有正确和错误之分，只有符不符合审美观，人的审美观不同，对不同艺术品的认同也会不同，就如同绩效管理制度，没有一个制度是可以放之四海而皆准的，同一个行业同一个地域同一个发展阶段，考核制度也是不同的，如果您是反理论派，或许我这篇文章并不适合你。
　　员工不配合，再好的考核方案都等于零。第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。那么，组织绩效的划分就类似于人体内部系统的划分，系统内部每个器官就比如我们企业里的每个岗位。嘉鸿公司内部管理比较突出的问题有：营销方面的问题：营销部门开发中高端客户缺乏有效地手段，区域销售经理往往单兵作战，营销部门的工作得不到研发、工艺和生产几个部门的有效地支持，主要体现在大货的交期无法满足客户的需求，产品质量无法持续保持稳定，生产过程的重大异常次数和大货返工率过高。有一位在培养员工颇有成就的管理者在被问到如何让员工快速成长时说其实我的做法很简单，就是不断地抛问题给他们，在非不得已的情况下不给他们答案，让他们自己去思考如何解决问题，在最开始的时候他们会感觉到压力很大，有个别甚至很难适应，但是我告诉他们，只要肯思考，没有问题是解决不了的。而如果是一些重要的事务做错了，管理者也很难逃脱责任，所以如果要既保证工作完成的质量，又要更好的帮助员工挑起重担，放手是必要的，但是在放手的同时也需要不定时地进行确认和指导。所以，典范的作用就是以自身来影响员工，让员工看到一个正在往前奋斗的榜样，这种影响力在某种程度上比花费无数口舌还要有用。岗位评价的分值计算方法为：岗位加权得分值（评价指标得分值评价指标权重）在表案例中，评价指标包括质量、成本、效率、安全、技能复杂性、劳动强度、高温、噪音和有毒有害共项。第二个问题是员工的懒散是不是不可逆转。人力资源经理要积极推动公司业务、部门业绩、个人绩效的经常性评估和持续性监控。
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