空降兵的利与弊

　　针对王文京所言引进空降兵的问题，有听众问道：如何引进空降兵？空降兵给企业带来的好处在哪里？如何避免空降兵的负面影响？几位嘉宾回答得基本上一致。
　　郭为：从我们的实践来讲，引入空降兵，往往是进入一个新领域而确实靠原来的体系没有办法来培养人的时候。比如说我们过去最早是做分销的，现在要向软件、服务转型，原有的这些人去做软件、服务确实是有问题的。选择空降兵的好处是在你做业务转型的时候，很快的会从社会吸取人才的经验，这是他的好处。
　　第二，不好的地方。因为从社会上吸取经验，就有点像相面。我记得张瑞敏说过跑马当中识别好马，在实践当中发现人才而不是相人才的观点。如果是空降兵，往往是相人才，大家没有一起共事过，能不能很好地在一起，如果搞得不好的话会对内部产生比较大的破坏性，这是我们在实践过程中遇到的问题。
　　王文京：我基本赞同郭总的看法。什么情况需要引进？就是两种情况，一个是这会儿在内部的队伍里面确实是结构上欠缺，你怎么培养是培养不出来的。第二，业务重大转型的时候，确实原有的人员不能够代替，这需要从外面引进包括空降。
　　我在2002年当时聘请了原来在Oracle台湾做过总经理的何经华先生来做总裁。我公司业务要做转型，从财务软件往ERP加速转型，前面转了一点，力度不够，所以需要这方面背景比较好的人才来加速我们的转型。从公司的战略以及最后的效率来看，我认为那次空降是成功的。尽管何总只工作了将近三年的时间，还是比较好的推进了公司转型的加速，比较好地完成了使命，我们对他的工作也是肯定的。
　　郭凡生：我也同意郭为和王文京的意见。我们是一家土的公司，不像神州数码原来就很洋。为了符合香港上市的审计要求，我就请了一个马来西亚人和一个香港人来做财务。他们大概给我干了三年多，就相继离开了。公司上完市再发展的时候，我就跑到联想公司、跑到其他管理公司去找财务总监。所以空降兵来是有一定的道理的。如果一个公司不敢引进空降兵，就证明了企业家没有发展的胆量了，如果用不好空降兵就证明这个企业没有吸纳外部优秀人才的能力，但是如果依赖空降兵就意味着你们公司没有出息。
　　我们转型的时候跟王文京一样，互联网技术总监不行肯定不行，在转型的7、8年时间里，我从外面请了三个技术总监，后来我发现三个技术总监的离职很正常。第一个技术总监是中国的土技术总监，做到一定程度很难引领公司了。我们从美国找了第二个回来，他干了之后又干不动了。我们从美国又找了第三个回来。我觉得这很重要，如果没有他们的引领，慧聪的团队也出不来，但是如果离了他你办不了公司，这就完了。我觉得这空降兵能让整个公司组织结构有新的变化，这就是空降兵的好处。
　　杨国安：我觉得空降兵有一定的角色和价值，最主要的是帮企业加快发展的速度。当然风险是有的，我思考的反而是在高风险有价值的情况下怎么样帮助他们成功，如何让他们在公司里面发挥价值。
　　空降兵除了卖经验、专业等，可能有他的很多价值观，这样跟公司水土服不服，要有了解，要有认识，不要贸然地找进来。进来之后一定要培养帮助他。一般的企业不要马上做一号的人，最好是做二号，有一号的老人帮助他过渡。适应了之后，再给他一个真正当家的角色。所以我们需要帮助他，我不太赞同一进来给他独挡一面，因为他确实需要融入的过程。