姜汝祥什么是丰田文化

　　20090715来源：中国企业家文：姜汝祥
　　如果每一个员工都能够尽最大的努力去履行自己的职责，就能够产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！
　　丰田汽车创始人丰田喜一郎
　　一、丰田文化的核心是平民智慧，而不是MBA智慧
　　全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法，比如六西格玛就是其中一种，但如果六西格玛放在丰田模式（TPS）的背景下，就只是小儿科而已。解释这一结论并不需要理由，我们只需要对照一下，在丰田模式与六西格玛模式之下，作为一个领导者，有什么不同？
　　在丰田模式之下，你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题，在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此，员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中，当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。
　　比较之下，六西格玛走的是美国式的专家路线，或者说叫精英路线，由公司的精英们设计出流程，然后通过官僚体系的权力层层授权，这种管理思想事实上也体现在美国的教育上，美国商学院体系培养的，实际上就是六西格玛精英，这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院，因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧！
　　二、为什么大多数参观丰田的人学不懂丰田？
　　据说福特前总裁里德去参观丰田工厂，丰田总裁张富士夫鉴于福特对丰田早期发展的贡献，同意并亲自陪同福特总裁去参观丰田的工厂。张富士夫对福特的总裁说，你可以去参观任何一个你想去的地方，可以询问任何一个你想问的问题。丰田对你完全开放。
　　一个半小时之后，张富士夫问福特总裁，你有什么感想，福特总裁回答，没有看到什么特别的地方，很显然，福特的总裁很失望。他没有看到自己渴望的奇迹。
　　参观结束后，张富士夫把丰田的总经理们召集起来开了一个会，他说：今天我们上了一堂非常有价值的课。那就是，我们拥有与福特同样的设备与生产线，但是福特总裁没有看到我们独特的竞争力，那就是我们的员工，我们之所以成功是因为我们拥有人性的，智慧的，非常成功的团队成员！
　　每年都有成千上万的人参观丰田，但很少有人能够复制丰田，道理很简单，他们总是习惯于询问那些技术性的问题，而不是去了解丰田文化。他们提出的问题通常是：
　　如果员工能够生产出如此高质量的产品，那么他们的奖励是什么？
　　你们如何衡量员工的表现
　　离职率，旷工率是多少？
　　在没有事先通知的情况下，员工是不是反对加班？
　　丰田是如何让员工提出如此多的建议的？
　　显然，这些问题表明，参观者愿意询问的是他们自己的文化，而不是丰田的文化！因为大多数参观的人，特别是美国人从来都是相信，除非员工得到物质奖励，否则他们不会愿意去做某项工作。
　　三、为什么大多数参观丰田的人学不懂丰田？
　　事实上，丰田员工获得的奖励是比较少的，他们除了工资之外，所获得的奖励大多与公司的业绩挂钩，而且大多是平均奖金，每个人都有机会获得这种奖励。这种价值观深深地反映了丰田模式背后的文化：丰田强调的是团队，而不是个人。
　　自丰田的创始人丰田佐吉开始，丰田管理就有一个基本的出发点，那就是管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。我相信，世界上很少有公司能够做到把员工培训得如此同质化！
　　事实上，丰田最早是一家纺织机械厂，它的创始人丰田佐吉脑子中，有一个基本的使命，那就是不再让他的妈妈，奶奶这些家庭妇女，不再辛苦地织布，而是可以高效而快乐地工作。
　　为此，他不断改良纺织机械，他一生都是一位实干家，而不是一位管理者，这种文化无疑传递给了丰田的几代领导人，他们把这种精神上升为一个词叫现地现物，也就是说，人的一生如果能够不断地解决实际碰到的问题，那么，他不仅可以生产更好的产品，更重要是，他同时在为其它人创造一种有价值的环境：这样的环境会对团队有极大的价值！
　　这就是丰田两大支柱的文化支撑：对人尊重与持续改善，这两大支柱写入丰田纲领性的文件丰田2001中
　　对人尊重：我们尊重别人，不遗余力地相互理解，承担责任并努力建立相互之间的信任
　　团队合作：我们激励个人和业务的发展，共享发展的机会，实现个人和团队成绩的最大化
　　四、丰田模式是东方文化模式吗？
　　丰田文化无疑是全世界唯一一家可以向世界输送价值观念的东亚公司，而东亚文化，大多受到中国文化的影响，讲究和谐，讲究团队，讲究事物之间的联系，而不是唯一的锁定标准。
　　但丰田模式的创立者大野耐一可能是个例外，他坚信团队，但对于大多数成员来说，他更象一个独裁者，他把从很多地方得到的想法汇集在一起，包括织布机制造经验，福特公司的流水线管理，戴明的质量管理，美国军队的训练方法等等。
　　作为从车间成长起来的管理者，大野耐一懂得日本文化的优点，但他同时也懂得日本文化在管理上的不思进取，于是他锁定了丰田生产方式的核心是改善，消除浪费，坚定不移地实施现地现物式的改善。
　　这种坚持也给他带来了困惑，在丰田，他的很多行为给丰田团队带来了不和谐，大家难于接受他的想法，但丰田第二代领导人丰田英二却很欣赏他，大力支持他，结果，就是这样一个似乎反传统的人，创造了丰田生产方式的大部分核心内容，为丰田成为世界级公司立下大功！
　　这样的挑战精神，现在也成了丰田文化的一部分，对于丰田来说，丰田是一家相信员工智慧的公司，但员工不是完美的，所以，丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神：任何问题都可以暴露出来，在丰田发现问题甚至比解决问题更基本，为此他们的拉线管理：任何员工发现问题都可以拉线，然后让整个生产线停下！
　　然而，拉线管理的另一面却是，丰田并不在意处罚责任人，而是在意问题，也就是说，丰田觉得暴露问题远比解决问题重要，所以，在丰田，开除一个员工的流程是很复杂的，因为丰田认为，员工的错误本身也是公司智慧的一部分，所以，把这个错误过程暴露出来，也是犯错误的员工的一种贡献！
　　结论是，丰田是一家东方式的公司吗？回答是，不完全。事实上，丰田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方：中国西化已经很多年了，东西方的结合才是中国企业的出路，而在这一点上，中国的管理学界刚刚开始！