为什么企业在规模变大的时候会丢失创始人精神

　　很多企业在规模壮大以后，逐渐丧失了一些东西。分析日本过去四十年的发展，像松下、索尼等等，在20世纪70年代，这些企业的股东回报率每年都在15到20之间，在20世纪八九十年代，股东回报率降到了个位数，有的现在已经是负值了。所以富不过三代在这里已经得到了印证。
　　中国经济高速发展的时候，这些企业成长得非常好，收入高速增长，但在近几年宏观经济放缓、经济结构调整的过程中，我们发现了两个很大的挑战：第一是增长乏力，企业的发展速度开始下降，甚至没有增长；第二是收入的自由落体现象，我们称之为自由落体的最严重状况是指，在各行各业中很多领先的企业出现了萎缩，收入急剧收缩。
　　在过去十年我们走访了很多国家，试图找到答案：为什么有一些企业能够避免或是提前预计到这些发展中的危机，并能够转危为安呢？我们总结的秘诀就是创始人精神。
　　我们对全球范围内规模在三四十亿的上市公司进行观察，发现可持续性创造价值的企业只有9。这9的企业具备什么样的特性呢？其中三分之二的企业，要么是创始人还在管理企业，要么是创始人或他的家族还在企业的董事会当中，还有一个就是创始人指数尽管创始人不再管理企业，但是他的职业经理人在这个位置上。
　　究竟什么是创始人精神？
　　我们总结其精髓新生势力和老牌企业不一样的使命感和主人翁精神。
　　新生势力是什么概念？就是与企业所处行业中的老牌企业相对应的概念。企业在创业期的时候，它面对的是比他规模大上百倍的优势企业，因此它通常都有非常强的使命意识，会把新生势力这个旗子举起来：我现在做的事情就是挑战行业当中的老牌竞争对手，我的挑战是为谁做的？现在市场上的客户、消费者。
　　这里举三个例子。
　　第一位是耐克公司的创始人，他多年来一直坚持一个使命为那些满头大汗的运动员做出让他们高兴的运动鞋。随后这个使命延伸到整个运动的人群。相比较而言，我们在中国接触过的国内运动品牌企业，它们经常在运动性和时尚性中间摇摆不定今年的功能是运动，明年的特点可能是时尚，但是耐克一直在坚持创始人设定的使命。
　　第二位是星巴克的创始人，他在创建了企业并取得巨大成功后，曾经退休过一段时间，后来企业发展遇到了重大危机，董事会又再次邀请他出山。他重新管理星巴克做的第一件事情就是将所有门店关店一天，花费了很大的精力进行内训，以保证管理层贴合企业使命我们卖的就是咖啡，而不是什么都卖，不是卖杯子，也不是卖CD。
　　第三位是百威英博，它本来是一个非常小的啤酒厂，逐渐发展并经过了一系列的收购成为全球最大的啤酒工厂。百威英博非常强调主人翁意识，它的老板举了这样一个例子，假设一个小县城里本来只有一家餐馆，现在它的对面新开了一家餐馆，做的菜系和这家餐馆一模一样。
　　如果你作为餐馆老板会怎么想？这可能是对你巨大的威胁和竞争，你的餐馆要传承给你的后代，祖祖辈辈要靠这个餐馆生活，你必须打败他，这是餐馆老板的想法。如果你是餐馆厨师，你可能会想：太好了，我现在的工作又多了一个选择，甚至可能工资还必须得涨了。所以，百威英博特别强调，他们招进来的人应是餐馆的老板而不是餐馆的厨师。
　　一个企业的规模变大，的确会带来很多竞争优势。比如和供应商谈判的优势、建立内部学习系统、设定行业游戏规则等。但是，我们观察到一条默认的路径：企业在发展的过程中，规模增加了，也得到了一些相应的规模优势，但与此同时，它的创始人精神在丧失。
　　随着时间的推移，当创始人精神没有重新被拾起，规模优势又丧失时，很多企业最后都变成了苦苦挣扎的官僚企业。因此我们期望的是，企业能够进入所谓的规模化的新生势力，既有了规模，但又不要丢失创始人精神。
　　为什么企业在规模变大的时候会丢失创始人精神？
　　作为一个企业，可以预见到这么多的危机，那么该如何保持创始人精神，或者在已经丧失了部分创始人精神的时候如何重新拾起？在回答这个问题之前，首先应当了解清楚的是为什么企业在规模变大的时候会丢失创始人精神？我们总结了影响企业长期保持创始人精神的几大歪风。
　　首先是创始人无法与时俱进。环境在变化，竞争对手在变化，消费者在变化，创始人过去成功的路径、成功的模式可能是无以为继的。
　　第二，规模优势。企业在变大的时候自然会变得复杂，产品线复杂了，面临的市场变复杂了，复杂性是增长的无声煞风。
　　第三，矩阵的诅咒，这是复杂性的一种表现。第四，分散化的客户体验，无法给消费者很好的体验。第五，崇高使命的消亡。
　　这些歪风造成了企业逐渐往下衰落，也同时造成了三种危机超负荷运转、增长乏力、自由落体。
　　究竟如何保持创始人精神？
　　我们给出了六个重要的手段。
　　第一，重新找回新生势力的使命感和卓越的能力。到底企业存在的价值和意义是什么，你以前的强项不一定是今天的强项，更不应该是明天的强项。
　　第二，打造引擎，挑战既有的行规和边界。
　　第三，启动微型战争。在技术变化莫测的今天，同时开展多项微型战争进行组合，找到未来的发展之路。
　　第四，构建学习型系统，因为企业一定是自发上升的增长。
　　第五，化繁为简，助力增长。
　　第六，创立充满新生势力的企业。
　　贝恩研究了全球范围内大量企业后得出的结论是：具有创始人精神的企业，其股东回报是其他企业的2到3倍。不管是一代企业家，还是二代继任者，或者是企业里的管理层，若能够保持或者重拾创始人精神，企业一定会得到更高的回报。
　　注：原文标题为《如何应对未来可预测的增长危机？》