合资铁路公司的人力资源开发与管理

　　适应时代发展的高素质人力资源是企业实力的象征，是企业最富有挑战力和竞争力的资本，人力资源已成为国家、企业在市场经济时代竞争中保持主动、赢得优势的第一资源。而在我国合资铁路公司中，人力资源的价值和优势还没有得到足够的体现，人力资源开发与管理程度亟待提高。
　　管理现状
　　目前，合资铁路公司的人力资源开发与管理同我国铁路建设快速发展的需求，还存在一定的差距，其中的问题主要有：
　　1。法人治理结构不够完善。部分合资铁路公司的人力资源管理市场化程度偏低，人力资源管理制度缺乏建立和实施的基础。有时在重视引进人才的同时，忽视对内部已有人才的培养，使部分员工难以展示自己的能力，优秀员工缺少脱颖而出的机会。
　　2。人力资源结构不尽合理。主要表现为铁路运输专业人才比重偏低，熟悉铁路高速、重载、物流等高新技术，以及金融、财会、法律的复合型人才短缺，员工综合素质不能适应合资铁路快速发展的需要。
　　3。优秀人力资源匮乏。合资铁路公司员工在收入待遇、培养教育等激励机制方面普遍期望值偏高，同时希望自身在企业有更大的发展空间，但限于种种客观原因，却得不到充分满足，致使个别合资铁路公司吸引人才、留住人才的环境欠佳，造成优秀人才难以引进或流失。
　　4。人力资源管理需进一步完善。合资铁路公司现行的激励机制、选拔任用机制、人才培养机制等还缺乏有效的管理。工资分配与人事制度、劳动用工制度还需进一步改进。随着生产力布局调整加快和新技术的运用，员工整体素质亟待提高。
　　完善旧机制
　　1。实行人本主义管理。合资铁路公司传统的管理是以财、物和技术为主，而忽视了人的创造性，因而这种管理制度抑制了员工的主动性和创造性。要实行人本管理，其核心就是把对人、对物、对事的管理紧密结合起来，并以人为本，关心人、尊重人、满足人的合理需求，调动起全体员工的工作积极性和创造性。
　　2。进一步完善激励制度。目前，企业之间人才竞争日趋激烈，人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。一是要完善人才配置机制。按企业分工和适才适用相结合的原则，通过合理配置，使他们学有所用，让他们有成长的环境，以增强他们对企业的向心力。二是要完善薪酬机制。其主导原则是按业绩付酬。采用固定工资和浮动工资相结合的分配办法，浮动工资与本人业绩、公司效益挂钩。也可采用按比例提成、利润分成及其他更为灵活的薪酬办法。三是要重视精神激励制度。在物质激励的基础上，通过精神激励，激发员工主动性和创造性，赋予被管理者更大的权力和责任，使公司员工能够意识到自己也是管理者中的一员，由此使员工更好地发挥自己的主观能动性，充分挖掘自己的潜能以实现自身的人生价值。
　　3。制定科学合理的教育培训规划。当今时代，新知识、新技术的更新速度越来越快，这就对合资铁路公司和员工都提出了更高的要求。为此，合资铁路公司要树立人才兴企的战略思想，制定各层次员工的培训内容、方法，形成短期及长远的教育培训规划，明确培训目标，保证培训质量。搞好培训对象的动态调查和信息反馈，及时调整培训策略。在培训体制、机制、手段和方法上不断创新，把培训目标由一次性上岗培训转向可持续发展的人力资源开发性培训，把培训内容由普及型、考核型向提高型、储备型转变，由单一型人才培训向复合型人才培训转变。以新的思维、大的视野看待人才，大胆启用人才，积极制定和落实培养措施，有计划、有步骤地把各类人才放在重点岗位、重点工程项目上经受锻炼，创建学习型组织、学习型站段和学习型车间。
　　4。建立人力资源开发和管理的保障机制。一是树立人才资源是第一资源的观念，积极为员工创造成才条件，提供施展才华的机会，充分尊重员工的特点和个性，调动其积极性、主动性和创造性。二是人力资源管理部门要从传统的人事行政管理中解放出来，把人力资源的开发与管理放在战略高度，提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平。三是要将人力资源开发和管理纳入公司管理的流程，建立由相关职能部门组成的人力资源开发和管理系统，制定预测与规划、培养与使用、配置与管理等方面的总体规划，确保人力资源的开发与管理工作落到实处。
　　5。重视公司的企业文化建设。员工创造性的发挥，有赖于公司营造一个浓厚的文化氛围。因此，如果说传统企业管理一般只重视规章制度建设的话，那么，合资铁路公司管理则要注重企业文化建设。要通过企业文化建设，使公司成为一个学习型企业，由此提高广大员工的文化素质，形成一种具有共同价值观念和发展目标的企业文化，促使公司各项管理职能、集体效率的更有效发挥，从而形成一个有利于人才开发、引进、使用、培养和成长，促进人才成长与合理使用的政策体制环境。
　　建立新机制
　　1。建立新的绩效考核机制。传统的绩效考核机制属于非参与性的评价制度，员工被动地接受工作任务，责任不明确。工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性。新的绩效考核则主要采用目标管理的方式，为每位员工确定明确的工作目标，增加上下级间的沟通。通过给每个员工确定明确的目标和不断地考核，使员工在公司内部合理流动。
　　2。建立新的激励机制。主要是针对员工群体，通过完善工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建立有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制。主要包括：一是目标激励。通过给各层次员工制定各时期的工作目标，从而构成公司的总体目标，再以公司发展的蓝图激励每位员工，使员工产生强烈的成就感。二是管理激励。让员工通过民主管理，参与企业重大决策，从而激发员工的责任感，增强员工的归属感。三是竞争激励。合理运用内外部的竞争，使员工时刻保持危机感，从而激发其潜力。
　　3。探索建立铁路人力资源配置市场化机制。尝试建立铁路人力资源模拟市场，制定铁路人力资源市场管理机制，推动人力资源和用人单位两个主体进入市场。通过市场配置把作为生产要素的人力资源，配置到最合理、最能创造价值、最有效率的地方，使生产要素配置始终处于最佳状态。缓解低层次安置与大范围调剂困难、总量控制与结构性缺员的矛盾，实现人力供求的动态平衡。
　　强化投资管理
　　从合资铁路公司的实际情况来看，每年都需要对人力资源进行大量投资。其中包括专业技术人员招聘和培训在内的若干支出，都可以用货币加以计量。因此，人力资源也是一种人力资本，是可以通过管理而实现有效控制的。首先，通过确定合乎客观实际需要的标准成本，减少或者消除不必要的经费、人力和时间支出；通过标准成本与实际支出的比较，及时发现和纠正人力资源管理行为的失误和不当。有效地控制人力资源成本，不仅可以直接通过薪酬支付降低人力资源成本，还可以经由人力资源管理过程的控制，例如聘才、用才、育才和留才这四个过程来降低成本，进一步提高公司人力资源的使用效率。其次，通过对人力资源间接成本的有效控制，也可降低人才资源管理成本。为了减少因决策失误和工作业绩低下造成的损失，公司可以根据铁路人才的特性，做好人力资源规划。通过科学规划可以避免招聘工作的盲目性、随意性，从而提高人才招聘效益和使用效率。
　　【作者单位：内蒙古集通铁路（集团）有限责任公司】