微软服务的战略价值

　　微软的黑屏反盗版认证惹怒了不少中国用户，如果他们想找微软讨个说法的话，拨打电话或者发邮件，很快就能找到对接的人员。但接下来的情况往往会这样：即使他们再恼火，觉得微软的做法再怎么不妥，但经过专业人员友好而耐心地解答，多数人都能心平气和地说声谢谢，然后挂线。有时还能得到意外的收获：得知一些解决现实问题的新软件或者新功能。
　　微软在全球有7000多名这类专业的技术支持和客户服务人员，为用户和合作伙伴提供近百种微软产品的技术支持，隶属于微软全球技术支持中心，这是微软对外打交道最多的部门。
　　过去，微软在每个国家，甚至每个城市，都有独立的客户服务和技术支持部门，分散又缺乏专业性。几年前，微软将对外窗口部门进行了重组和集中化，最终整合成今天的全球技术支持中心。
　　但在微软，这个部门却有着很独特的商业运作方式。用微软全球技术支持中心亚太区总经理柯文达的话说，如果一个组织的角色从做事开始向思考转变时，它在企业内部合作链中就将具有更高的战略价值。商业价值也会随之而来。
　　从柯文达的立场而言，他会尽量淡化如何产生利润这类问题，更看重客户和合作伙伴的体验，以及满意程度。如果客户百分百满意，那比赚钱更有价值。但也如他所说的，当这个组织的价值得到认可时，商业回报是自然而来的。
　　贯通内部合作链
　　有人将微软全球技术中心比作急诊中心，因为它能即时帮助用户解决各种难题，但这只说中三分之一。当它为企业提供付费服务时，扮演的就是专职医生的角色。另外，它还提供免费培训等增值服务，帮助用户提高技术能力，这又相当于预防保健。
　　从微软内部来看，全球技术支持中心就是微软的窗口，它的基本职能是把好两道关：最早与用户接触了解到他们的需求，最后一关要帮助用户解决难题。这基本与一般企业的服务部门差别不大。但要体现服务的战略价值，就需要像柯文达说的那样去思考。
　　作为最直接与用户接触的部门，它首先要扮演好传声筒的角色，把收集到的反馈信息进行整合，有关技术的转到研发部门，市场的转到销售部门，从而不断改进产品。此外，它还是一个销售引擎，客服人员能主动发现增加营收的机会。
　　柯文达坚信，在客户和合作伙伴每天反馈的海量信息中，只要用心思考就会发现更多的价值。他在与微软合作伙伴沟通的过程中，经常会发现他们有很多好想法，但碍于资金或技术的限制，无法付诸行动。而这些信息在微软内部循环时，就很可能变为现实的商业价值。
　　我们要重新定位自己的作用，思考怎样去战略性地支持市场销售，帮助研发部门改进产品。柯文达说：研发、营销和服务，这几个部门只有形成良好的互动，才能达到111大于3的效果。
　　来自第三方调查显示，微软全球技术支持中心亚太区的客户满意度高达98。品牌就是服务的水准，这点是柯文达最引以为豪的。有些企业将服务外包出去，或者希望用较低的成本做这件事，最终却导致与客户越来越远。
　　帮用户创造价值
　　虽然柯文达不愿过多谈论盈利问题，但他还是透露：最近几年中，他负责的亚太区的营收增长非常快，增幅一般在30～50。虽然我们是成本中心，但企业购买服务的收入还是留在我这边的，所以我们有盈利。不过，我们并不特别重视利润。柯文达说。
　　目前，其收入主要来自技术支持。最大一块收入是合约型客户，大中型企业可购买1～3年的服务，年付费从10万美元到上百万美元不等。他们享受的服务比较全面，与IT相关的技术、维护、咨询和销售等都包含在内。
　　另一块收入是针对中小企业和IT专业人员，进行计次和计时收费，每次收费为300～500元人民币，也可以按小时来购买。这类客户接受服务的范围也很广泛。
　　最后一块收入是针对微软合作伙伴的服务，这些服务都涵盖在他们的会员费内，比如享有5个免费电话服务，或10小时免费咨询服务等。用完之后则需付费购买新服务。
　　其实仔细算下来，这些收入还是很可观的。但柯文达一再强调，全球技术支持中心的作用在于更多地支持其他部门，让它们创造更多的利润，而不在于自己盈利多少。柯文达认为，在经济不景气的情况下，更应该考虑帮助客户解决现实难题。他发现，由于微软产品功能较多，多数用户只应用30～40的功能，其余的不知道怎么使用。这时，应该帮他们提高使用效率，变相节省成本。
　　不久前，微软在亚太地区推出无限次的网上免费服务。另外，微软把几万个客户经常发生的技术问题整合起来，开发出一套5天的课程，免费对客户进行培训，目的是让他们掌握更多避免问题和解决问题的办法。帮助客户完成他们的目标，其实也就是完成我们最终的目标，至于说这方面赚不赚钱都是次要的。柯文达说。
　　在柯文达称所的信息技术生态系统中，微软全球技术支持中心的独特价值正得到外界广泛的认可。有专家认为，软件产业已经发展到新阶段，服务的价值不只在服务本身，而是衍生出的更大范围的价值链。作为行业领导者，微软在这方面的影响和贡献不可忽略。
　　但在众多的肯定面前，柯文达保持着一分冷静，他也坦言，当前所面临的最大挑战，是微软的不同产品整合越来越紧密后，负责不同产品的服务人员之间该如何更好地协作。再就是人才瓶颈，培养一个合格的技术服务人员至少要3乣5年时间，这方面压力时刻都存在。