考核指标要紧紧围绕岗位职责尽量对可以量化的工作进

　　尤其是刚性绩效考核管理模式原则，是一条重要的原则，在实际绩效考核管理模式中非常关键。雇员的目的性很强，只对公司有好处，对他没好处是不会干的。前期准备和计划为改善传统的员工评估流程，在前期需要加入大量投资。考核指标要精考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于酒店的整体工作任务。第十七条各单位（部门）负责人负责员工月度和年度考核工作。对部门总经理的沟通面谈工作由公司分管领导负责实施。部门总经理根据直接主管对被考核人的评述，和《国盛证券员工考核个人评分表》（附件附件七）得分，确定被考核人的个人评分部分的考核结果，并对被考核人进行综合评述。副总每月29日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级。第三条考核依据：以被考核单位的岗位职责、绩效计划目标完成情况以及日常考核档案为依据。指导各单位（部门）的绩效考核工作。质量管理办公室审议单位（部门）自查报告，并汇总考核档案收集的信息，出具考核结果。（二）员工的考核：即各单位（部门）负责人按月度对其责任范围内各岗位员工进行考核，考核主要运用目标管理方法，定量与定性相结合。被考核人被评定为基本合格的，取消上一年度年终绩效薪酬分配，并于下一年度予以调整岗位。
　　对考核流程的过程要监督指导绩效考核有时会变成一部分管理者送人情的工具，引用一句名言：任何事情失去监督就会产生腐败。对餐饮企业来说，考核指标要紧紧围绕岗位职责，尽量对可以量化的工作进行量化指标管理，对一些比较虚的指标，比如对企业文化的认知程度等，尽量不要放入考核体系。大流程的步骤绩效考核大流程的五个步骤获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平步骤1获取对该系统的支持分两个要素：第要取得最高管理层的支持。工作人员考核个人绩效，记载自我评估意见，收集必要的文件，如360度考核结果。总结绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。第十条：工资核算类员工与类人员工资基本工资绩效工资其他补贴备注：其中各部门基本工资详见表由总经理确定该员工基本工资工资等级第五档第四档第三档第二档第一档管理职系备注150003500300025002000经理245003500300028002200主任340003500280025002000主管435002500200015001200其他人员表一岗位基本工资标准表类员工与类人员绩效工资预定绩效工资个人考核绩效系数备注：其中各部门绩效工资详见表由总经理确定该员工绩效工资表二绩效工资上下限额度I类人员月工资类计件工资考核奖50元利达气动岗位分布图职等职级下限上限管理职系备注AA1500800经理BB1300500主任CC1200400主管DD1100300其他人员第十一条：考核流程第四章考核面谈与绩效改进第十二条：考核面谈员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行考核面谈。评审团来听员工的申诉。那么，作为小型餐饮企业如何执行绩效考核方案呢？岗位职责要清发展到一定阶段的中小餐饮企业，要想引入绩效考核，就要清楚地梳理出岗位职责和组织结构，同时明确各部门职责。年终奖金还是老板论功行赏，包一个红包了事。准确与否是考核有效的关键。采用自然观察法及量表评定法，根据《职位说明书》职责履行情况，由公司有关领导填写附件六《国盛证券员工考核个人评分表（职能部门总经理）》、附件八《国盛证券员工考核个人评分表（业务部门总经理）》，进行上级评述。
　　老板发话了，下面的部门经理会说，那我们也来试一下吧，这个考核也许还值得试一下。绩效考核体系，一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，却突然发现，考核无效或根本无法进行考核！不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄得鸡飞狗跳，最后草草收场。话务考核指标话务量指标（电话呼出（呼入）个数处理客户投诉个数）单位话务指标100其中的客诉部分要结合公司情况考虑客户投诉及处理客户投诉工作给坐席人员带来的绩效考核影响，以一个坐席月单位话务指标考核5000通电话为例，实行首问负责制的呼叫中心坐席人员在正常提供营销服务的同时可能会在一个月的时间里受理500个客户二次咨询与客户问题投诉，那么减去这一部分的话务数量就可见至关重要的，这样可以有效的提升工作效率，减少客户二次询问以及客户投诉。第十条考核保密及档案管理（一）考核结果只对同部门考核者、被考核者公开。（四）部门总经理由公司有关领导进行考核。改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。第二十条：考核结果反馈被考核者有权了解自己的考核结果，行政办应在每月5日前将结果反馈给部门负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点，考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。各部门（含营业部及证券管理总部，下同）总经理由公司领导进行考核。对部门员工的沟通面谈由该部门总经理实施。
　　部门总经理如果即为直接主管则直接进行评述，并确定被考核人的个人评分部分的考核结果。（三）员工考核优秀（A）的比例不得超过10。