这就是量化帮扶老师对话

　　股权或期权绑定高成长公司如果薪水和奖金不高，通过发期权或者股权的方法也能留住核心人才。这个公司只有生态好了，这才是一个幸福感的公司。我希望HR部门，你们今天不是一个决策的部门，给阿里人的员工幸福就是你们的荣耀，他们的成长、发展就是你们一切工作的所在，你们存在的价值就是这些。员工离职是企业中的一种常见现象，这种现象在创业公司中尤其突出。丰田在选人时十分慎重，候选人要经过多道面试，重要岗位还需要到日本总部和核心高管直接面谈。与辅导或职业发展计划等私益杠杆不同的是，文化并不需要直接为个人投入，它具有可伸缩性（接触到所有员工），只需要最少的资源就可以维持，而提供的优势却是无穷无尽的。比如爱争论的员工突然变得非常温和或者争论的激烈程度大增。在员工流失率居高不下的零售行业，星巴克骨干的门店经理是出了名的难挖。让核心人才跟着公司成长一般来讲，核心员工一般都是职业生涯比较成功的职场人士，除了那些显性的报酬待遇之外，核心员工职业生涯的发展和规划往往被一些企业主忽略。我们都倾向于以对自己有利的方式处理信息，并据此选择是否改变现状。这样做能确保持不同意见的人说出观点，作为CEO决策的参考。研究显示，升至组织高层后，我们会更加以自我为中心。
　　让入模子的功能从新员工培训拓展到新企业融入，从而助力多元化战略经营，联想控股的做法值得借鉴。需求产生动机，这是需求层次理论在管理学当中的精髓所在。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。以海军陆战队为例。鲶鱼效应和草原狼的故事为我们展示了如何利用忧患意识来激励员工。我们的伙伴里面有一个培训体系，就是专门培训咖啡师，还有MCM（店经理导师），还有DCM（区经理教练）。员工不敢告诉高管团队影响组织效率的障碍。这就是绩效辅导教练谈话。相比第一个事业部，这个分部的领导者可能改革压力没有那么大，毕竟短期绩效还不错，所以他们没能看到培训项目的价值。
　　如何防范核心人才被挖。鼓励建设性不服从很少有领导者主动鼓励员工离经叛道。企业被挖墙脚不仅造成关键技术和人才的流失，还会使内部人力资源环境遭到破坏，企业如果不重视这个问题，不及时采取对策，竞争对手恶意挖墙角的动作可能会愈来愈大，情况会愈来愈糟糕。爱迟到的员工变得准点或者迟到的更厉害，这些异常现场出现及时发现，一般在苗头的阶段，如果希望挽留还是比较有效的。员工和组织都为此付出了代价：敬业度和效率降低，创新活力减退。比如财务人员，原来在房地产企业做财务，现在要到医药公司做财务，很快就上手了，决定一个财务人员在房地产公司工作还是在医药公司工作，显性的要素就是待遇的高低，这些明面的东西一般各个行业的公司之间差距不大，假如房地产公司给的待遇明显低了，他们就会跳槽到医药公司，不用挖就能很好的流动起来。