从携程到汉庭成功的背后有什么共同点

　　制定目标灵巧变化做顺水行舟的行者不做逆水行舟的勇者
　　携程季琦先生创业不过十多年，但却成功地创办了三个在纳斯达克上市的企业。从携程到如家，再到汉庭，作为一个成功的创业者，要分享什么样特别的经验呢？
　　从1999年到2010年，短短不到十年的时间里，我参与和创立了三家市值过10亿的大企业。携程、如家再到汉庭，最后这三家企业也都在纳斯达克成功上市了。在我看来这三家企业成功，它都有许多的共同点，这三家企业第一个共同的特点就是最初融资设计的商业模型和实际的商业模型不完全一样。
　　携程最早要做的是网上旅行社，最后做成了订房中心。如家最早做的是酒店联盟，现在做成了直营酒店。而汉庭也一样，从中档服务做到了经济性酒店。在这个过程中，其中很关键的一点就是创业团队要有变通能力，能不断去摸索去创新。如果我当时守在那些不现实的理想商业模型里边，那很可能这三家企业都不会出现了。
　　当理想的模型在实践中经受检验的时候，要能敏锐的找到一个现实可行的道路出来。之后你要做的就只剩下不断的坚持，扩大自己的战果了，这样才能成就大业。
　　这三家企业的第二个特点就是基本上都在三年内就已经成型了。这三家企业携程、如家和汉庭，他们都像生长发育一样，在三年之中，他们的商业模型、团队、框架文化等基础都发育好了，后面再做的只是进一步的扩大自己的体量罢了。
　　我觉得压在中国创业企业或者公司三年就是一道坎。如果在三年内能够达到一定的程度，那将来的希望就比较大了。这是因为中国的创业企业的成长速度都非常的快，模仿者多，创新者少，如果没有在三年内脱颖而出，就容易混在一群同质化的企业里面平庸的死掉。
　　说起这十年的创业，我觉得无论是携程、如家，还是现在做的汉庭，都是从一次重大考验后走过来的。携程经历了互联网泡沫，如家赶上了非典时期，做汉庭的时候，又碰巧遇到了金融危机。我很同意的一点就是，企业遇到危机往往也是企业成功的催化剂。一是因为我们创业的时候一旦碰到了危机，整个团队就需要将自己最优秀的部分调动起来，逼着自己把最大潜力给释放出来。这个时候危机就成了我们成长的动力了。二是危机同样也会成为一个筛子，筛选走了很多同行或者竞争对手。经历过这个危机之后，那些活下来的团队会更好的生长。对手少了，自己也变得更加强大。危机其实就是检验了你做这个项目，它是不是一个投机的项目，因为只有认真执着的企业才能经历风雨，而变得更加强大，才不会被泡沫所淹没，或者在暴风雨中被摧毁。
　　最后一个共同点，我想讲的是企业家精神和专业管理者的完美结合。为什么这么说？我做携程的时候，梁建章帮我把项目做实，范兵把项目做大了，沈南鹏包揽了融资和法律等等方面的事情。在做如家的时候也是我打的基础，孙坚接棒做起来，到了汉庭也是一样，我开的局，张拓、张敏加入，我们一起奠定的基础。如果单单是我一个人，一个企业家，精神极强的创业者，没有系统的管理经验和知识储备，想要做成今天这样的局面是很困难的，可能连携程都做不出来。但有了梁建章、范敏他们这些人，我才有机会把这个项目做大做强。
　　在中国，企业家和职业经理人都是宝贵的稀缺资源，所以如果两个人遇到了，那就应该互相尊重，平等相处，不要有钱人看不起读书人，也不要海归看不起土鳖，这两种人谁也代替不了对方。如果不去注意这一点，那肯定会付出惨痛的代价的。
　　最后，总结起来创业应该是顺水推舟，而所谓的顺水推舟就是顺大势，不要指望一个小公司去掀起波浪，这不太可能。你可以用木头顺着这个水流、水势走，这就是最好的创业渠道。具体到中国，就是说我们现在的国人创业要把握的五大行业就是五点，衣食住行，还有娱乐。中国的优势是人多，而且是中产阶级最多。而且在今天中国移动、工商银行、腾讯、淘宝等已经是全球同行内最大规模的企业，这样的情形也会在许多服务领域出现。比如电子商务、游戏、旅行预定、服装餐饮等等。我建议在选择创业方向的时候一定要考虑两点。第一点是要选贴近民生，衣食住行娱。二是要考虑消费升级。
　　我觉得现在跟过去的五年前十年前是一样的，还有很多非常好的机会。这个时代你不创业会后悔的。如果要创业，我建议你能做顺水推舟的事情，而不要做逆水行舟的事情。