为什么说人才管理不能委托给人力资源部

　　对于任何获得长期成功的组织来说，成功的识别、发展并留住领导型人才尤为重要。这就是为什么很多企业，尤其是大型企业，需要依靠全职人才管理的专业人士，这些专业人士配合处理人力资源部的相关工作。
　　这些人才管理的专业人士创建了评估领导才能的流程，并且制定了随着时间的推移，可以提升领导才能相关策略。例如，通用电气公司的人才管理人士在公司和业务单元层面，如填补关键岗位，确保公司的平稳连续性，驱动全公司审查过程，开发经理们可以用来指导自己事业的工具等方面都起着重要作用。
　　理论上，这一方法是完全讲得通的。拥有优秀的人才是强制性战略，把工作交给一个由专家组成的集中团队，应该确保这个团队的做法是正确的。功能集中也确保全面、客观的反应人才景观（克服简仓隐藏人才的问题），使得实施解决方案更简单，例如跨越组织的领导力的培训，并且可以获得交付成本效益。
　　不幸的是，过去十年的对集中化人才管理的调查结果好坏参半。根据2013年CEB的研究，只有四分之一的人力资源组织可以有效的整合他们与公司战略目标一致的人才管理实践。。。。。。同样的，2012年安永机构（EY）对全球将近600家企业的高管的调查发现，人才管理机制通常衡量简单的事情（例如员工稳定性），却忽略其他对组织成功重要的因素（例如有着合适技能的合适的人是否做着合适的工作）。
　　从我在数十家关于人才管理方面的公司的工作经验来看，这些好坏参半的结果至少有两条原因。
　　第一条原因在于独立专业的人才管理人士的到来，最好的情况是，带来过于复杂人才的过程，令人难以理解；最坏的情况是给管理者带来困惑。任何时候当一个机制成为具有协议、会议、证书等一个职业时，它们就开始形成自己的语言，这种语言只有内部人士才能明白。例如，就在去年，人才发展协会，一个关于人才发展的专业协会，出版了一项研究，这项研究提出了可能对一些组织很重要的关于人才发展的15项核心机制以及24项辅助机制。即使人才管理专家他们自己也可以记住和实现这些功能机制，几乎可以肯定，管理者们发现这些机制比有用更混乱。
　　第二个问题在于中心机制的出现使得管理者太容易放弃他们自己的责任，不再为他们的企业培养和获得正确的才能。在太多企业中，管理者如何应对人才对于他们个人的评级或补偿没有任何影响。他们所需要做的就是填写审查表格，参加会议，假设人力资源可以确保员工的问题可以得到解决。如果事情未不到解决，他们就会将责任归咎到人力资源部，尽管事实是他们在评估和发展自己的人才方面处于一个更好的位置。
　　应对这些倾向并不容易，但是这样做在组织绩效上会产生巨大影响。高知特是一个很好的例子，高知特企业是信息技术、咨询、业务外包流程服务领域的领先供应商，总部设在新泽西，高知特一直是世界上最受尊敬以及增长最快的企业，在过去的五年中营业收入翻了一番，新增了超过100000名的员工。
　　为了维持这一轨迹，管理将近有25万名员工的公司，CEO弗朗西斯科D索萨为每一个领导工作的关键因素都建立了一个高绩效领导通道。因为弗朗西斯科D索萨希望高知特的每一个领导成长的都比公司迅速，他与公司的两位高管以及首席人力官召开月会，审核管理人才以及全面领导通道的进展。他们还会定期评估人才发展是否与公司的战略目标一致。他们审核新晋高级领导人在业务领域的高层变动，谁将被发展成为领导？在领导层仍然存在的领导差距在哪？用什么来弥补这些差距？卡罗尔科恩，在执行能力以及全球领导力发展机制方面起着领头作用。他领导这些会议并且引导制定战略的人的决策、投资以及组织见解的谈话，但是决策是由CEO以及他的团队制定的。
　　由于高管团队不是唯一关注这一问题的一方，高知特还通过管理等级制度推动人才责任制。为了做到这个，公司创建了一个简单的人才评论档案制度，管理者可以使用这个人才评论档案之每年对潜在的领导进行审核。例如，基于他们的职业兴趣、流动性以及动机，这个文件会询问管理者的直接下属与高知特定义的领导的差别，以及每一个直接下属未来的角色可能是什么？通过这个这样一个简单的、企业范围的人才快照的机制，领导们可以在一年内计划有针对性的发展和职业变动。高知特的管理人员不能将他们管理人才的职责转移到人力资源方，他们希望拥有这样的职责。
　　当然，并不是每个公司都可以复制高知特的做法。但是，基本的原则在任何地方都适用：确认人才管理可以推动企业发展，确保管理者明白企业的成功与人才发展之间的关系，让管理者对付诸实践的事情负责。
　　本文作者罗恩阿什肯纳斯是谢弗咨询公司的名誉合伙人。他也是《GE解决方案》以及《无边界组织》的合著者。