埃德加沙因：企业文化的次要表达和强化机制

　　在一个年轻的组织中，组织的设计、结构、建筑风格、典礼和仪式、事迹以及正式声明都可以强化组织文化，但并不能创造文化。一旦组织趋向成熟和稳定，这些相同的机制也会约束组织未来的领导者。但是对于处在发展中的组织来说，这几种机制都是次要的，因为只有与主要机制相一致时，它们才能发挥作用，进而建立组织的意识形态，将原来非正式学习的东西变得正式化。如果这些机制没有和主要机制保持一致，它们可能被忽视或者会成为组织内部冲突的来源。所有这些次要机制都可以被视为文化的人工成分。自组织中虽然它们高度可见，但如果缺乏从观察领导者的实际行为中所获得的内部信息，理解这些次要机制就会存在一定的难度。当组织处在发展阶段时，领导者最初都是通过他们的言行来清晰地揭示出那些有关推进和控制公司运营的假设，而非从制定好的或者可以看到的设计、程序、仪式、事迹和发表的观点中一一推断出来。
　　一、组织设计与组织结构
　　作为组织来说，首要的任务是如何让自己在外部环境中生存下来，而完成该任务的要求似乎与那些组织内部人际关系的假设以及该如何做好业务的理论混淆在了一起，这些理论更多时候来源于领导者的背景和经验，而非基于当前的思考和分析。
　　组织所奉行的信念会随着该组织状态的稳定程度而发生变化，有些领导者会寻求一些解决方法从而继续奉行固有的信念，而有些领导者会不断地对组织进行再设计，并不断为那些由外部环境的变化所带来的问题寻求解决方案。对组织所进行的初步设计以及周期性地重组为组织的创立者和领导者提供了非常好的机会去植入他们所奉行的深层假设，比如对任务、任务完成方式、人性以及良好人际关系的假设等。有些领导者非常清楚按照自己的方式来对组织结构进行设计的原因，而有些领导者虽然也试图让组织结构合理化，但他们并不太清楚自己所奉行的假设，尽管这些假设往往可以从结果中推断出来。不管怎样，组织的结构和设计都能强化领导者所奉行的假设。但是，由于雇员们对组织结构的理解千差万别，因此结构不能为领导者植入文化提供准确的初始依据。
　　二、组织制度与组织程序
　　制度和程序在组织中发挥的作用和正式结构所发挥的作用是相似的，它们都能够增强生活的可预测性，降低模糊性和焦虑。虽然员工经常对令人窒息的官僚制度愤愤不平，但是他们却需要一些周期性的流程来避免对不确定和不可预测的世界产生焦虑。考虑到组织成员需要稳定并适当降低焦虑，组织的创立者和领导者会通过设立制度和日常行为规则来强化他们的假设。如果组织的创立者或者领导者没有去设计那些作为强化机制的制度和程序，就有可能造成和公司发展阶段不一致的文化，或者从一开始就削弱了他们自己所奉行的假设或价值观的信息。如果组织内的群体以相互争斗来建立亚文化，这一定是设计上的不一致导致的结果，而不是由群体的管理人员的不同个性以及竞争态势造成的。
　　三、组织的各种典礼和仪式
　　组织的典礼和仪式往往是将组织奉行的假设正式化的重要工具，因此它们也是我们需要重点观察的人工成分。它们有可能成为重要的用于增强组织所奉行的文化假设的工具，特别是当这些假设已经被那些主要植入机制锻造得比较清晰的时候。
　　你可以在绝大多数组织中找到类似的仪式或者正式典礼活动，但它们基本上只反映了构成组织文化假设的极小一部分。因此，过分强调分析组织仪式和典礼是十分危险的，因为这样你也只能正确的解读组织文化的冰山一角，而无法推测和决定组织文化的其他方面，甚至对这些仪式活动在大量繁杂的组织事务中所处的地位也缺乏正确的认识。
　　四、物理空间、外观以及建筑物的设计
　　物理空间的额设计实际上清晰地体现了一个组织的客户、消费者、买主、新雇员以及前来组织中观摩的相关人员的特点。物理环境，特别是组织的结构和程序，也往往能够传递并加强领导者透露的信号，但这种情况只有当它们有助于领导者的业务实现时才有效。如果没有很好地加以设计和管理，它们或许只是反映了建筑师所奉行的假设、组织的计划、当地社群的基本规则，或者其他亚文化中隐含的假设。一般而言，企业的办公楼所反映的大文化必须要和它们所在的社区的风格相一致。
　　五、重要事件和重要任务的故事描述
　　通过收集故事来解析文化与通过仪式、典礼来解析文化都面临同样的问题，那就是除非我们知道有关领导者的其他情况和信息，否则，我们通常无法正确推断出该故事所隐含的重点是什么。如果我们了解文化，那么这些故事会加深我们对文化的了解，使其变得更加具体。但如果尝试从最初就运用故事的手段来促进对文化的理解，却是十分危险的。
　　六、组织哲学、信条以及规章流程的正式声明
　　最后一种植入和强化文化的机制就是正式的生命，即组织的创立者和领导人明确陈述他们所奉行的价值观和假设。但是这些正式声明不能作为定义组织文化的方式。它们只是设计那些与公众相关的文化，即领导者认为非常有用的、应该公布的意识形态。我们所讨论的作为终极文化的“信奉的价值观”就是由这类植入机制反映的。