是咖啡成就了瑞幸，还是瑞幸成就了咖啡？

　　在瑞幸刚走进公众视野的时候，人们对瑞幸的关注，更多围绕在一些象征意义上，比如它体现出了咖啡在中国的崛起。2019年，《经济学人》在一篇名为《在茶饮大国中国，咖啡正在崛起》的文章中，就重点提到了瑞幸的例子。
　　文章写道：中国的消费者不再把咖啡视作一种奢侈品。大多数瑞幸的门店，都是“亭子”的形式，人们线上点单之后，到店取了咖啡就走。
　　而在目睹了瑞幸的盈利之后，它的商业模式开始激起更热烈的讨论。如果说瑞幸的一季报的关键词汇是“全面盈利”，那么最新一季的报告的关键词，则变成了“常态增长”。
　　2022年第二季度，瑞幸的营收为32。99亿元，相比去年同期增长了72。4。从更能体现运营的同店情况来看，瑞幸在门店数量迅速增长的同时，仍保持了超过40的同店销售额增长。
　　这种增长还是在咖啡市场因为疫情遭遇冲击下取得的。
　　星巴克的第三季度财报显示，中国区营收大幅下滑40。加拿大国民咖啡品牌TimsHortons的中国公司，去年这个时候的估值还超过16亿美元，如今冲击上市时，自降估值3亿美元。一些独立的咖啡品牌的损失更难以承受。
　　《经济学人》中所言的氛围，这些年其实并没有太大的变化。而当瑞幸确立盈利的姿态之后，或许也确实到了一个更适合探讨它对中国咖啡市场意义的时候。
　　01
　　当增长成为常态
　　有关咖啡赛道的分析，总会被引用的一组数据，是中国人均消费杯数与成熟市场的对比。根据美团发布的报告，内地年人均消费现制咖啡1。6杯。日本是176杯，美国是313杯〔2〕。
　　相比于前景广阔这样遥远的概述，咖啡市场的教育和摸索，是更契合当下的主题。这个问题对于咖啡赛道的玩家又可以从两方面拆解，一是如何做出合适的口味，二则是让产能跟得上需求。
　　关于口味的摸索并没有标准答案。对于生椰拿铁大卖这件事，瑞幸在研发产品的时候也不能完全确定，能确定是产品的逻辑：中国消费者对咖啡的“苦味”不感冒，而椰奶则是有群众基础的。
　　再加上年轻消费群体从喝奶茶到喝奶咖的趋势，椰奶与咖啡的结合被摆上了台面。
　　去年夏天，瑞幸门店的SKU从60个增加到了90个。这是在本土咖啡市场还不成熟的情况下，对菜单边界的摸索。
　　2021年，瑞幸推出了113款全新现制饮品。高强度上新背后，有赖于供应链运营体系的支撑。
　　知乎上有这样一个问题：为什么生椰拿铁永远在售罄？瑞幸一度也为此烦恼：2021年的夏天，椰浆处于紧缺状态，要么是供应商买不到椰子进口国泰国、印尼和越南的疫情非常严重，要么则是产能不够。
　　如今，瑞幸在海南、上海、徐州等地都有了稳定的椰浆供应，是国内椰浆类产品最大的商业买家。另一个解决原材料的例子，则是在全球购买咖啡豆。2022年第一季度，瑞幸从埃塞俄比亚采购超过3000吨高品质咖啡生豆，成为埃塞“花魁”在中国的超大买家。
　　至于产能，瑞幸第一家咖啡烘焙工厂在福建正式投产，设计产能1。5万吨。第二家烘焙厂进入选址规划的阶段，预计产能3万吨。
　　常态增长，在靠产品的同时，还依赖于如何靠渠道触及消费者。对于瑞幸而言，则是线下的7000多家密集的门店，以及线上渠道的铺开。
　　能够不受疫情的影响，说明了瑞幸有着较强的抗风险能力，这是如何做到的？
　　02
　　抗风险的基本功
　　上海是全世界拥有咖啡馆最多的城市。2020年，上海每万人拥有2。85家咖啡馆，仅次于伦敦的3。69家。疫情风控期间，上海咖啡馆的焦虑可想而知。
　　4月11日，捌比特咖啡创始人在公众号发布的文章一开头，就是大号黑体字：“绝望，成年人的崩溃，往往是一瞬间。”自己只剩一个多月的库存。虽然已经付了几十万货款，但都无法在上海入库，只好辗转到云南的烘焙厂生产。
　　瑞幸的门店在这一波疫情也受到了影响。3月，平均每天有700家门店暂停营业，4月至5月，全国每天平均暂停营业的门店总数增长至约900家。
　　不过，瑞幸的业绩指标却仍然逆流而上。产品力、运营和营销与之息息相关。
　　咖啡的消费者可以划分为“高频”“偶尔”以及“基本不”。鉴于中国咖啡市场尚未成熟，只做高频人群的生意哪怕他们坚持每天都喝也很难做大。因此，所谓的爆款，一定是在“出圈”的条件下才能实现。
　　生椰拿铁的成功，正如前文所说，在于找准了不同人群的“最大公约数”。
　　一个能够体现研发严谨的细节是，团队在描述风味时不会采用“香”“甜”这样的定性描述，而是会用数字来定量。这样在研发产品时，就可以通过数字寻找对应的物料。
　　瑞幸4月推出的椰云拿铁，可以说是延续了这种思路，新品一周就卖出了495万杯。瑞幸也给椰云拿铁定下了1亿的OKR。
　　门店受到疫情影响不可避免，但从瑞幸的门店类型和场景来看，它的抗风险能力比较强。
　　分场景看，截至2022年3月31日的自营门店结构中，瑞幸约48的自营门店是写字楼门店，约12是大学高校门店。除了封城等最严重的情况外，基本可以保持正常运营。
　　从布局来看，一线城市不是瑞幸门店最多的区域，新一线门店的占比才是大头，下沉市场的不断拓店也给了瑞幸分摊风险的能力。
　　另外，瑞幸门店的人力成本也低于同行。瑞幸通过大数据驱动，把许多管理职能系统化了，比如自动排班、又比如物料方面的自动订货和解冻。
　　至于营销和用户增长方面，瑞幸在线上取得的效果愈发显著。
　　瑞幸早在2020年就用企业微信，把门店客户逐渐转移到了线上。一个体现它“不打扰”的服务细节是，系统会根据用户需求偏好进行推送，比如知道你喜欢美式，就不会推拿铁的新品给你。
　　又比如在抖音上，有三个瑞幸咖啡的账号，定位和出镜的人物IP各不相同，视频内容既有情景喜剧，又有咖啡知识和种草。
　　换句话说，这是把信息按照喜好分门别类送到客户面前，并且“介绍种草下单”一条龙。服务贴心了，用户自然就会买单。
　　实现常态增长的同时，瑞幸咖啡面临的契合当下更深一层的问题是：在中国咖啡市场的教育上，它做得怎么样？
　　03
　　普通人与咖啡的距离
　　说到教育中国咖啡市场，星巴克无疑是先行者。
　　星巴克的教育更偏向于商务咖啡。换句话说，人们想要谈生意的时候，就会想到星巴克。星巴克的策略，可以用两个词概括：商务咖啡第三空间。
　　前者从星巴克售价上就得以体现。而第三空间本就是星巴克创始人霍华德舒尔茨的构想：咖啡馆应该是工作和家庭之外的第三空间。
　　第三空间概念本身，其实是有意往社交领域延伸的。只是，动辄30多元一杯的咖啡，白领谈商务合适，但距离普通的自饮消费者还是偏贵了一些。
　　于是，星巴克提供的，相当于是一个比公司会议室逼格更高的会议室但场景终究还是商务性质的。
　　反而是许多国内的餐饮业态，照着“第三空间”的概念，玩出了社交的花样。
　　比如有着“夜间星巴克”之称的海伦斯小酒馆，从排队起就提供了休息区和畅饮的啤酒，而入座后不到10元一瓶的啤酒，价格可谓亲民。又比如文和友，直接给空间加上了复古滤镜，一举打造成了网红景点。
　　说回咖啡赛道。相比而言，瑞幸则是弱化了门店的空间感，而更聚焦在了“卖咖啡”这件事本身。
　　具体来说，首先是单店面积不大，以自提为主；另外开店策略采用“自营联营”的方式，快速教育市场。其中，自营主要集中在一二线核心城市，而联营则更关注下沉市场。
　　这个过程始终是有技术作为支撑的。
　　产品层面，App下单的方式，让瑞幸积累了大量数据，从而对产品研发提供了支持；运营效率上，智能化管理和自动化生产提升了门店效率，由自动咖啡机复刻出研发的咖啡口味同样有很高的技术含量，并且保证了质量的一致。
　　也是因为这种模式，瑞幸对联营门店加盟商很具吸引力，能同时从系统上实现对联营门店的统一、标准化的管理。
　　另外，瑞幸还在拉近与年轻人的距离，毕竟Z世代的年轻人会是消费的主流。
　　它在年轻人学习、生活和工作的区域开店，用“5分钟咖啡店”的模式满足年轻人的需求。某种程度上，和在长沙四处开店的茶颜悦色异曲同工。在代言联名上频频玩花活儿，冬奥冠军谷爱凌、反卷斗士利路修的代言，每次都在年轻人中掀起不少话题热度。
　　如果说星巴克在教育市场这件事上，是让自己成为了商务范儿的代名词，成为了白领们谈笑风生的会客厅，那么瑞幸试图做的，便是让普通人在想喝咖啡的时候就顺手点上一杯。
　　04
　　尾声
　　围绕咖啡相关的符号或者象征意义，从来就不局限在咖啡豆本身。
　　它可能是创作的源泉。没有咖啡，或许就没有文豪巴尔扎克。人们甚至也可以把咖啡作为观察社会的切面。
　　当然，还有咖啡“上瘾”的底色。
　　而正是这样的特性，让咖啡的市场总会有潜力。中国的消费者喝不惯“美式”，并不是喝不惯咖啡，而是不喜欢苦味。
　　一旦找准配方，咖啡的魔力自然会在“茶饮大国”中弥漫开来。
　　参考资料
　　〔1〕瑞幸2022年半年度报告
　　〔2〕《2022中国现制咖啡品类发展报告》
　　〔3〕瑞幸赚钱，能走多远？AI财经社
　　〔4〕焦虑的咖啡，被疫情“速冻”后的市场会凉吗，第一财经
　　〔5〕瑞幸咖啡曹文宝：如何打造互联网化的高效运营体系？大钲资本
　　〔6〕瑞幸咖啡周伟明：月销超1000万杯的爆品是如何诞生的？大钲资本
　　视觉设计：疏睿
　　制图：周哲浩