3年增长20倍，老国货品牌活力28的革新“密码”

　　李健飞的到来和资本的引入，把活力28推向了现代化企业的道路。
　　作者青翎
　　编辑杜仲
　　来源观潮新消费（ID：TideSight）
　　2019年营收1亿元、2020年营收5亿元、2021年营收20亿，这几年复兴之下，国货老牌活力28交出了一份不错的答卷。
　　保持成倍的增长并不容易。活力28在国内日化市场消失多年，销量基本为零，直到2019年，它迎来了新的掌舵人李健飞。
　　加入活力28前，李健飞在宝洁和利洁时两大日化外企有16年的工作经验。巧合的是，利洁时正是多年前收购并“雪藏”了活力28的外资企业。李健飞与活力28的缘分也从那里开始。
　　和活力28一样，李健飞身上也有个“惊人”的数字。据助理透露，李健飞一年中只有2天在休息，“除夕和大年初一”。
　　连轴转的忙碌换来了年年翻倍的营收，活力28也获得了资本的青睐，挑战者创投、红杉资本中国和泰康人寿集团先后投资。
　　没有家族式的管理，没有国企化的风格，如今的活力28更像一家现代化企业。今年，李健飞把活力28的营收目标定在4050亿元。在他看来，企业的增长不能依赖红利期，在红利期时通过抢占先机赢得市场，没有红利时就稳扎稳打，“把红利赋予的市场做踏实。”
　　李健飞朋友圈层层叠叠的“活力28”内容中，有条为数不多和他自己相关的信息，那是挑战者创投对他的报道。
　　李健飞在朋友圈写道：“我是谁不重要，能做多久更不重要。人不可能有百年职业生涯，但我们的企业需要百年。”
　　01半世浮沉
　　在遇到李健飞之前，活力28在中国的日化市场已经沉寂多年。
　　从1982年研发出首款超浓缩无泡洗衣粉后，活力28的高光时刻仅维持了数十载光阴。
　　活力28的故事可以追溯到1950年，彼时它还只是个沙市的油脂厂。这家油脂厂和日化唯一的关联是，因为觉得油脂废料丢弃过于可惜，所以加工成了肥皂。
　　20世纪80年代中期，受宏观调控的影响，原材料价格上涨，压缩了油厂的盈利空间，油厂需要找到新的出路，日化领域成为了突破口。
　　彼时的活力28老总滕继新，在广交会上获悉荷兰一家公司有去污力强、用量少、还具有超浓缩功能的洗衣粉配方，并且这个配方正在转让。
　　几经周转后，滕继新拿到了生产许可权，在组织人马研制后，活力28“一比四”的超浓缩无泡洗衣粉问世，开创了中国洗涤新纪元。
　　冒着巨大的风险，滕继新争取到了市领导的支持，选择用央视为活力28的全国化开路。“活力28，沙市日化”的广告语就此传开，活力28也成了中国第一家在央视打广告的洗衣粉企业。
　　短短数十年内，活力28就成了日化领域的巨头，一度拿下了全国70的市场份额，天下三分独占其二。
　　活力28成了荆州的骄傲，也成了荆州的依靠。它接下了一批贫困企业的加盟，成为集洗涤、房产、饮料、包装、酒店等于一体的大型集团。
　　但多业并举的扩张策略，并未全盘开花。它从国外引进了一批洗发水、香皂等设备扩充产品线，但这些产品都没能实现洗衣粉的销售盛况。久而久之，活力28背上负担越来越重。1994年，活力28内部的呆死账高达1亿元。
　　资金流捉襟见肘时，活力28遇到了外资，但硬币有两面，活力28的悲剧也就此埋下伏笔。
　　1996年和德国邦特色集团签订协议后，活力28与其联合成立了湖北活力美洁时洗涤用品有限公司（邦特色集团已于1999年与利洁时集团合并，美洁时后更名为利洁时），由德方控股（占60）。据长江商报当年报道，德方介入后，为保持国外品牌的高档形象，调高了活力28产品的价格，导致销售日益萎缩。
　　与此同时，当初德方承诺的分红和每年4000万元用于活力28品牌的宣传费都成了一纸空文。对方更是违背合同，推出德方品牌“巧手”；后来“滴露”更是致使活力28被“雪藏”了7年。
　　2001年，已是上市公司的活力28因屡屡出现违规行为，从“活力28”变成了“ST活力”，后又将大部分资产出售给湖北天发集团，并被更名为天颐科技。
　　尽管当时的天发集团董事长龚家龙认为天发有责任、有义务也有能力挽救活力28，但这场被看作“拉郎配”的重组并未得到双方认可。
　　事实上，重组后的活力28逐渐脱离了日化领域，主营业务转向了食用油加工。活力28除了被天发集团用来融资和抵押银行贷款外，没有实质发展。
　　2003年，活力28历经艰难拿回了商标权，但国内的日化市场早已翻天覆地，宝洁、联合利华等国际巨头在中国扎根，打得本土企业难以抬头，更不用提活力28这个在泥沼里挣扎多年的老品牌。
　　2008年，活力28再度牵手稻花香集团。当年的稻花香董事长蔡宏柱放出豪言：“我们有30万个白酒销售终端，洗衣粉也可以进入。想想看，一个终端卖一箱洗衣粉，就是一个惊人的数字！”
　　但由于产权和管理等问题，稻花香接手后迟迟没有改造生产线，导致活力28始终难以跟上市场变化，更何况白酒和日化是两个市场，共用渠道的有效性也得打个问号。2015年，双方解散合作。
　　回头看来，每个关键的转折点上，活力28都做出了致命的选择，但每一个选择也是时代使然。这里面有业务扩张时的急功近利，有拥抱外资时的懵懂青涩，几度“易主”也透露着对市场的盲目误判。
　　好在半世浮沉后，活力28迎来了新的掌门人和一同席卷而至的国潮时代。
　　02国货起航
　　没有放弃企业的时代，只有放弃时代的企业。历经三起三落，活力28在李健飞接手后打开了新的局面。
　　作为日化领域的老兵，李健飞从南开大学毕业后就去了宝洁，后来进入利洁时。长达16年的外企工作经验让李健飞深谙现代化企业经营之道。“我在宝洁做了10年，只知道CEO是谁，从来不知道老板是谁。没人关心这个，我们只关心业绩和KPI。”
　　如果说外企的基因给李健飞日后盘活活力28打下了基础，那么宝洁、联合利华等日化巨头对中国市场的蚕食，则在李健飞心里种下了复兴本土企业的种子。
　　自1988年入华以来，宝洁成为中国日化市场绝对的龙头。碧浪、汰渍、海飞丝、沙宣、佳洁士、SKII、舒肤佳、帮宝适日化的每个细分领域，几乎都有宝洁的身影。
　　反观本土的日化企业，几乎都困守在自己的一亩三分地里，即便蓝月亮在洗衣液市场中冲出重围，但也只有洗衣液这个唯一的支点。
　　“我们有这么多的资源、这么多的供应链，为什么还要让外企每年从中国拿走几百亿？”李健飞感叹道，“芯片被外资卡脖子，日化领域我们不能受这种待遇。”
　　抱着打造国货的初心，2016年李健飞离开了利洁时，彼时的他面临着两条路，一是创造一个全新的国货品牌，二是“继承”一个老品牌。
　　两条路之间，第一条路显得更讨巧。纵观近几年的消费领域，不断涌现的消费新贵屡屡成为年轻人追捧的对象。而老品牌在新一代消费者中影响力相对较弱，甚至有段子调侃“年轻人不会用父母用的消费品”。
　　“但‘老’不是弱势。“李健飞指出，“LV、香奈儿、Gucci，他们都有百年的历史，掌门人和设计师都是头发花白的老年人，但没有年轻人会觉得它们过时。问题不在于‘老’，而是如何把‘老’变好。”
　　把“老”变好并不轻松，几十年的沉寂让活力28几乎归零，李健飞接手时甚至连工厂都已经没了。除了“活力28”这个名字和岁月沉淀下的记忆，活力28几乎算得上是个新品牌。
　　革新首先在产品上，李健飞发现，现在的年轻人除了重视洗污能力还很看重香味。
　　在调研完市面上其他产品后，活力28对产品线进行重新打造，在织物洗护、餐蔬清洁、消杀、家居清洁、环境清洁、个人护理6大品类进行布局。其中在花香产品上，活力28推出了市面上唯一具有前调、中调、后调的复合花香洗衣液。
　　产品离不开供应链支持。目前，活力28在上海和荆州两地建立了2家自有工厂，此外还和湖北、安徽、河南等地数十家OEM代工厂合作，在保证自有配方和核心技术的基础上，利用代工厂优势迅速覆盖全国。
　　有了稳定的产品供应，如何“重出江湖”成了迫在眉睫的事。活力28原有的消费者以中年人为主，因此线下商超成了破局的第一步。
　　重返线下并不容易，活力28早已失去了经销商团队，更何况各大商场内大牌已形成相对稳定的格局，甚至有经销商放话：“卖一个月，不行就下架。”
　　数次努力之下，活力28在一众竞品间站稳了脚跟。值得一提的是，除了传统的货架外，活力28开辟了新的零售场景，将洗衣液与其他关联商品放在同一场景下，既避开了与竞品在货架上直接竞争，同时利用场景关联性实现捆绑销售。
　　更重要的是，作为一个复兴的国货，活力28逐渐得到了年轻人的认可。
　　认可的第一步是接触，当年活力28靠着央视打开了市场，如今又将目光锁定在了直播带货上。2020年后，活力28先后与李佳琦、罗永浩等团队合作，迅速打开了线上。截止去年，活力28的20亿营收中，线上线下比例为4：6。
　　“但无论是产品研发，还是渠道上的打法，都是战术层面的问题，比战术更重要的是战略。”
　　过去几年，李健飞总被问到，为什么活力28能在疫情期间逆袭，“回过头看，恰恰是疫情让我们得以逆势增长。”李健飞解释道，“如果没有疫情，我们可能要跟三家品牌竞争，但疫情之后，有些品牌选择躺平，但我们没有。”
　　今年上海疫情期间，活力28员工自愿在工厂封控3个月，24小时加班加点生产。活力28也是第一家和上海华联、叮咚买菜合作的日化企业。“我们的员工主动找到方舱负责人说可以提供物资，自己穿白大褂去社区送货。”李健飞说道，“如果没有疫情，我们是竞争不过宝洁、联合利华的。”
　　战略的制定离不开决策者的眼光，战略的执行取决于组织能力的建设。李健飞接手活力28后从零开始搭建团队，过去两年团队人数增长了100倍，每年都有1000多名员工加入。
　　李健飞坦言，人员和组织建设是未来几年最难的事。对于巨头而言，组织能力是代代相传的，但如今的活力28更像是顶着老品牌的创业公司。“做创业公司就像开一辆有问题的车，我们没有办法把车停在路边，完全修好才上路，只能在开车的过程中不断修复这些问题。”
　　03挑战巨头
　　活力28的复兴离不开资金的支持，加入活力28没多久，李健飞就开始寻找投资。
　　李健飞曾找到一线投资机构，投资人也应邀带了年轻的团队来到活力28。指着活力28的产品，投资人问团队：“你们知道这个品牌吗？”年轻的团队给出了否定的回答。投资人追问：“现在知道了，你们之后会购买吗？”得到了同样的否定回答。
　　“我相信投资人对活力28这样的老品牌是有感情的。”被拒绝的李健飞很坦然，“对年轻人来说，活力28是非常陌生的品牌，而且市场上已经有宝洁、联合利华、蓝月亮等知名品牌，年轻人不选择我们也很正常。”
　　但年轻人很快就颠覆了市场的“传统认知”，国潮轰轰烈烈席卷而来，文化自信也给老品牌们带来了新的机遇。
　　观潮新消费（ID：TideSight）在《2021国潮新消费产业洞察报告》中指出，2018年是“国潮元年”，2021年2030年，是国潮产业发展的黄金十年。伴随人群迭代，中国消费品牌将迎来百年未有之复兴、崛起新机遇。
　　这几年，李宁、花西子、茶颜悦色等一众新老品牌凭借“国潮”崭露头角，成为年轻人竞相追捧的对象；鸿星尔克、蜂花、白象、隆力奇等已在年轻人视线中淡化的老品牌，在一次次的“野性消费”中翻红，也让老国货重获大众的重视。
　　2019年，唐彬森创办的挑战者创投找到了活力28。据李健飞回忆，双方仅谈了10分钟，就已经决定了投资意向，甚至协议还没签署，挑战者创投就已经打款了。
　　“其实那十分钟我们没有聊活力28，聊得是对中国未来和赛道的看法。”李健飞直言，“我和唐彬森理念很一致，我们都坚信中华有为，都希望在大赛道里挑战巨头。”
　　大赛道意味着能服务更多的消费者，但同时也一定会面临巨头的打压，元气森林挑动了“两乐”的神经，活力28则与宝洁和联合利华“对峙”。
　　“困难每天都在发生，因为你在挑战巨头，巨头肯定会来打你，所以每天都炮火连天。我常跟我的团队讲，为什么咱们会这么累，因为真的是在挑战巨头，说白了就是硬刚，早就打起来了。”
　　国潮的红利仍在持续，但想一直与国潮共舞却不易。李健飞坦言，国潮不是炒冷饭，第一波可以靠情怀、讲故事，但归根结底还是要靠产品说话。
　　从最原始的草木灰，到初代化工洗涤用品肥皂，再到洗衣粉、洗衣液、洗衣凝珠等产品，洗涤剂的更新换代从未停止，而那些率先押注新产品的品牌都曾成为浪潮的引领者。
　　“消费者现在用洗衣液，不代表未来还会用，如果现在还用洗衣液去规划未来510年，企业一定会落伍于时代。”李健飞谈道，“天然健康的产品会成为未来的发展趋势，以后的产品一定是轻化工，甚至是去化工的。”
　　产品迭代的背后是企业的创新。如今的活力28告别了过去的国企模式，也与同时代发展起来的家族企业相去甚远。李健飞的到来和资本的引入，把活力28推向了现代化企业的道路。
　　“中国的企业为什么很多都没活过几十年？因为没有引入职业化、经理人化这种制度和体系，老一辈企业家70多了还要奋战在一线，但是子女又不愿意接班。”
　　一代人有一代人的使命。在李健飞的愿景中，他想把宝洁、联合利华等外资在国内的千亿市场拿回来，再交给更有力量的年轻人去升级。
　　“我们先顶着炮火，用血肉身躯去把‘山河’收回，再交给更年轻的一代人去建设，去把它变得更加美好。”