辛苦培养多年的优秀员工，为高薪跳槽怎么办？

　　可能很多老板想不明白，自己辛苦栽培这么久的员工，怎么最后却为别人做了嫁衣。
　　更让人气愤的是，有的还是公司的一把手，或者公司创立之初就跟着的老员工，对老板来说就是曾经一起奋斗的“左膀右臂”，现在为了高薪说走就走，说不伤心是假的，
　　铁打的老板流水的兵，难道员工只会“向钱看，向厚赚”？
　　还真不一定，如果公司对员工不错，大多数员工还是会对公司留有一份情面的，但这里说的对员工不错，估计很多老板都没搞明白怎么个不错法。
　　有的老板觉得，我花心思栽培你了，钱也给到位了，这还不满意吗？殊不知，人力资源也是个市场，你心中的那一套标准，可能早已经成为过去时。
　　员工刚进来时就是这个岗位，干了两三年，还在原地没动；你说的栽培不过是一直让他在基层锻炼，员工事干了不少，能力也上去了，你也认为他是优秀的、合适的岗位人选，却一直不给他晋升。
　　对于员工来说，来上班主要是为了两件事：一是发财，也就是吃饱穿暖物质方面的；二是升官，也就是晋升方面的，未来的职业晋升、实现理想人生价值等精神方面。
　　同样地，如果哪一天干不下去了，也无非两个事：一是钱不到位，能力贡献和劳动所得不匹配；二是心受委屈了，工作幸福感太低。
　　真的到了离职的地步，公司的处理方式也很重要。就像男女交往一样，所谓“分手见人品”，对离职员工的“售后处理”也是公司格局的体现。
　　一、尊重、感恩、祝福
　　首先，员工提出离职申请时，自己回复的态度要注意松弛，先不要询问，也不要批评责怪，可以表示感恩祝福。即使留不住人，也要留住情分。
　　员工离职一般都是已经经过了深思熟虑的结果，这时候基本上很难挽回了，就算你一时劝回了他，但等他回过神来可能又会跟你说：“领导，我想来想去还是走吧”。
　　所以还不如尊重、感恩、祝福。
　　尊重员工的决定，比如在工作群或部门内简单组织员工欢送会，送一笔离职小礼物或奖金；
　　感恩他为公司做的贡献，比如留下联络方式，以后在重要时间比如春节、年底的年会送去简短的慰问；
　　祝福他前程更高更远，比如询问新工作需要什么帮助，是否需要帮忙写一封推荐信等。
　　以上这些都要注意要真诚，不要走个形式过场，那样浪费大家的时间。
　　这些都是小成本的小动作，但却是员工关怀的体现。做这些的意义不只是留住一个优秀员工的心，毕竟未来他可能会成为你的产品宣传者、客户，甚至是合作方，更重要的是让其他的员工看到公司的人文关怀，帮助建立起组织内的凝聚力。
　　二、面谈、询问、倾听
　　其次，第一时间找他面谈，表示自己对此事的重视，最好是当天，比如手头上的事马上处理好了，就约半小时或处理完就让他进来，否则员工可能会留时间想一套说辞应付你。
　　这时候又会遇到一个现实的问题：员工回答的可能未必是真心话，可能是客套话。中国人向来推崇“做人留一线，日后好相见”，栽培这么久了都要走，内心多多少少肯定是有些失望或者抱怨的。
　　谈话前要让对方明白，这次面谈的目的不是挽回，也不是批评，而是面向未来，建立两者间新的联结。
　　面谈时我们要改变心态，不要拿之前一副领导上下级的关系压着对方，要以平等的姿态、像朋友一样的方式去交谈，谈话中多倾听少辩驳，最重要的是真诚。
　　具体的谈话内容也不是高谈阔论，可以从以下几点出发：
　　1。询问帮助，建立信任
　　如上文所说，先询问他是否需要帮助。比如写一封介绍信，或者讨论下他未来的工作规划，站在你的专业角度给他一些指导，降低它的心理防御，方面进行接下来推心置腹的谈话。
　　2。了解原因，关键所在
　　了解他为什么离职，这是谈话的关键所在，也是你发现问题的机会。人都是习惯在舒适区保持现状，一般不会轻易改变生活轨迹，所以离职肯定是有原因的。
　　抛开员工个人的原因，比如结婚、家庭等大事外，如果是公司的原因，一定要搞清楚问题所在，是公司的管理制度有问题，还是底下有哪些你不知道的事导致他无法继续待下去。
　　3。善于提问，乐于倾听
　　如果你值得信赖，员工离职时也会坦诚相待，你要用合适的方式，去了解公司存在的问题。这时候，如何提问非常重要。
　　比如，你想了解他对其他员工的评价，不要问：你觉得谁怎么样？而是要问，你觉得公司里谁可以勉强接替你的职位？他对这个岗位和同事都比较熟悉，他列举的人，你都可以作为参考。
　　三、反思管理问题
　　公司走了一个优秀的人才，作为领导你应该反思，并从人员流动中发现管理的问题所在，而不是觉得他走了是他吃亏，再请一个就好，然后继续自己那一套错误的管理方式。
　　优秀员工离职，对公司来说是一种损失，也反映出公司经营层面的一些问题。所以你需要去反思，员工为什么离职？公司为什么留不住优秀的人？
　　1。公司的薪酬福利、晋升机制是否需要调整？
　　当然不是说我们只有高薪一种方式留住员工，但最起码应该有一个适合的范围，他能提供多少的价值，就应该值多少的薪资。同时也要考虑公司的晋升渠道、晋升标准和程序、内部淘汰机制等是否告知清楚。
　　2。员工的职业发展成长是否明确？
　　比如是否提供员工学习成长的空间，未来的职业发展方向规范。公司是否有针对性的技能培训、有计划地外派学习？有的公司还会签订培训协议防止人才流失。
　　3。公司的管理是否存在盲区？
　　比如员工是否在工作上遇到困难？人员和岗位是否匹配？或者是和同事相处中有什么矛盾没有及时调解？甚至有可能就是直接领导上级的管理或作风问题，这些都是关键。
　　四、改进经营管理
　　发现问题，找到原因，最后一步要落实到解决改进，这才是一次有效的管理动作。
　　比如某个部门的员工总是加班，工作量很重，虽然三个人拿着四个人的工资，却干着五个、六个人的活，时间久了员工必定会感到身心疲惫。
　　斯坦福大学研究表明，每周超过50小时的工作量会导致生产率大幅下降，而超过55小时人们就无法应付其他事情了，工作效率降到低谷。
　　越来越重的工作量导致效率下降，业绩变差，然后陷入恶性循环，如果管理不及时发现问题及时调整，这个部门的员工流动会变得很频繁，接下来招聘、培训、适应新员工对企业来说又是不小的隐性成本。
　　当部门的重要岗位发生非正常人事变动时，领导层就应该意识到内部管理出了问题。
　　像上面这种情况，首先可以考虑工作流程是否能优化，比如引进先进的作业生产方法；比如重新明确各员工责权划分，减少交接等待耗费时间；比如考虑部门纳新等。
　　再比如，不同员工对团队贡献不同，但不管干多干少大家绩效考核都一样“吃大锅饭”，“人不患寡而患不均”，干多的人肯定觉得吃亏不服气，时间久了，要么大家都躺平了，要么把真正想做事的人逼走了。
　　这时你就要考虑是不是绩效评定标准有问题？比如重新拟定一份部门考核标准，并在快速开始实行，鼓励能者多劳多得，设立有能力者头部专项奖金，承诺职位晋升等。
　　回到最开始的问题，优秀的员工被高薪挖走怎么办？
　　不要气愤不平，不要抱怨，最重要的是要从中看到问题所在，反思为什么公司留不住人才？做出进一步的改善，这样才能避免同样的人员流失再次发生。