绩效管理某水电建设集团绩效考核体系建设管理咨询项目纪实热议聚

　　【客户行业】能源行业
　　【问题类型】绩效考核
　　【客户背景】
　　某大型水电基础建设集团成立于上世纪50年代，隶属于中国电力建设集团，是以建筑施工为主，集投资、科研、设计、勘察、咨询与装备制造为一体的基础处理领域的领军企业。公司在全球近30个国家和国内各个省市自治区完成了众多能源电力建设项目、水利工程项目、基础设施建设、水资源与环境治理及地质灾害防治、应急抢险工程，同时全面拓展自身业务广度和深度，在科研、试验、咨询和装备制造、投融资方面均有所建树。经过多年发展，公司目前有近3000人，其中各专业一级建造师近200人；各类先进设备3000余台（套），并具有水利水电工程总承包特级、建筑工程施工、市政公用总承包、河湖整治专业承包、地质灾害治理工程和工程勘察甲级、水利工程质量监测、水利行业专业设计等众多资质，被国家评为水利安全生产标准化一级单位。
　　在不断发展的过程中，该公司管理层逐渐发现，原有的管理机制沿袭历史情况，较为粗放，不能适应目前的发展趋势。随着公司整体人数增加，成本随之增加，但是完成的工作职责和业绩情况没有明显增长。公司经过自检自查，发现在绩效考核工作中存在较大问题，很多重点目标设置不合理、没有落实下去，领导交办的重点工作完成情况不佳等，严重影响了战略目标的实现。为了加强职责落地、战略目标实现，公司尝试对绩效体系进行改革，然而始终没有取得应有的效果，为了建立完善的考核体系，公司希望引入第三方，实现量化考核、促进战略目标落地、达到奖勤罚懒等管理目的。在这种情况下，公司与专业的人力资源咨询公司华恒智信达成合作，开展绩效考核体系建设工作。
　　【现状问题及分析】
　　在项目开始后，华恒智信的专家项目组深入该集团公司进行了调研，了解到目前该公司已经着手开始改革工作，然而在绩效考核方面，由于涉及到公司工作目标完成情况、需要上级对下级进行评价、直接影响人员薪酬，容易“得罪人”，始终无法建设完善的机制，成为目前的主要短板。专家组经过调研分析，目前在绩效考核方面主要存在如下关键问题：
　　1、目前的绩效目标在制定方面和战略目标脱节，各部门提出的目标较低，不能支持公司发展。
　　由于目前的绩效考核指标和目标均是各级领导自己定的，对很多结果的评价方式也相对宽松，对于打分结果存在随意性强、评价不准确等问题。因此在目标制定上，大家重视程度不足，对于和战略目标挂钩的任务，由于难度更高、结果不易保障，大家不愿意定高目标，或者不愿意纳入考核范围。对于部分领取了战略目标的部门，在确定目标的时候较为宽松，导致每年的评价结果都是高分，拉不开差距，对公司战略目标支持力度差。
　　2、绩效考核的过程缺少记录和评估，无法保障目标完成。
　　在年初定好目标后，各部门缺少过程记录和数据提供，没有过程纠偏，很多任务到年底才开始赶工，或者在年初遇到困难后也没有解决，往往在年底才发现没有完成。公司对于最后评价的准确度不高，掩盖了相关的问题。导致公司目标总是无法完成，却找不到准确原因。在人力资源部希望开展改革、加强考核的时候，由于缺少过程数据支持，以至于改革受阻。
　　3、目前的考核以年终述职的定性评价为主，评价结果不准确。
　　目前的绩效考核集中在年底，各部门及分公司负责人一起开展年终述职评价，通过述职，各级干部进行打分评价。在述职中，很多负责人避重就轻，只说完成较好的工作，述职中听来都是业绩优秀，在打分的时候也是上级自我感觉、打分，对于打分结果存在随意性强、评价不准确、都是高分等问题。特别是对于一些职能管理类、上级临时安排的工作等，缺少具体的量化评价指标，完全依靠上级感觉。挫伤了踏实干活的人员的积极性，影响了整体工作风气。大家对考核目标的制定、过程的管理更加不在意，导致恶性循环。
　　【华恒智信解决方案】
　　华恒智信专家团队经过分析现状，针对目前绩效考核方面存在的问题进行汇总，指出目前公司的绩效考核体系问题较为突出，从整体体系的各个环节都有所不足。从支持战略目标落地的角度出发，对绩效考核体系的改革可以从如下三个角度开展：
　　1、建立年初目标认领体系，设置三级考核目标，加大管理压力。
　　在长期的老国企管理风气中，多数部门习惯了安逸的管理方式，工作压力不大，在设置考核目标中讨价还价。项目组建议首先由公司高层领导牵头建立绩效考核委员会，对各部门的目标设置结合战略目标进行分解，共同商议后将公司的战略目标细化到具体各个部门的年度工作任务中；在目标设置方面，短期内缺少专业力量保障目标值的准确性，可以设置三层目标：最高目标对接奖励，中级目标对接考核，低级目标对接任职资格。在高层达成一致后，避免各部门自己压低目标的情况；同时，对于领取高目标的部门，提供较高的年终奖作为对接；对领取较低目标的部门，提前说明年底没有额外奖励，且无法完成要受到谈话、无法晋升、待岗等惩罚。为了便于量化管理，项目组建议对各类目标进行分类，对量化目标设置分值，对较难的项目提供较高积分，对简单项目提供较低积分，促进各部门工作目标的相对公平。
　　2、建立过程管理记录表，项目组提供专业的定期信息收集工具。
　　在过程记录环节，需要让各部门养成及时回头看的习惯，对目标的完成情况有及时记录，为最后的考核提供素材。经过调研，该公司的项目属于水电建设类的大型项目，经常出现时间跨度久、外出频率高等特点，每月或每个季度开展评价的可能性不高，且管理成本极高，因此项目组建议总部的专业部门（如质量部门、人力资源部门、财务部门等）定期开展工作目标完成情况的收集统计，而不开展评价。项目组提供专业的信息收集分析工具，制定仪表盘，帮助公司领导监督过程、发现问题，及时纠正。
　　3、提炼可量化评价的绩效考核指标体系，建立全面评价方式。
　　在考核指标方面，对于可以通过数字完成的指标，保持量化的方式，包括项目完成进度、成本评估等。对于无法通过数字表达的指标，则进行分类，设置评价维度和等级，对各个等级通过日常行为描述进行评价。在等级划分上，通过不同等级设置分数，便于统计。例如在“沟通反馈”方面，原先仅仅是上级评价，通过设置评价等级，划分为“上级询问后才能反馈”、“每次完成任务后都能主动反馈，不必上级询问”、“不仅能够主动反馈任务进展，而且能够告知隐性信息”等不同等级，通过日常工作的评价，结合具体事情，更有说服力、保障评价的准确性。
　　此外，在评价方式上，从过去的简单的述职评价、一次性打分，调整为全面评价。在述职之前，由各部门进行工作协作的评价，特别是分公司对职能部门的评价，从工作作风、支持效率、管控公平公正、服务态度等多个角度进行评价。项目组提供专业的测评软件，提高管理效率，降低成本。在述职之前，将过程的各项工作进度情况、量化结果以及各单位的互相评价结果作为参考内容，对述职内容进行预定，提供明确的打分分级标准，保障了评价的准确性和全面性。
　　【华恒智信思考与总结】
　　很多国有大型企业由于自身管理基础及内部文化特点，绩效考核工作难以制定高目标，简单依靠上级定性评价等，出现评价不准确、不公平等问题，也无法支持公司的整体目标落地。在本次绩效考核体系建设项目中，项目组通过调研发现，在公司业务发展、管理转型的时期，需要及时建立规范化的管理机制，支持企业发展。绩效考核体系是人力资源管理的重要环节，不同企业可以设置不同的模式和方法，通过建立适合战略发展、管理文化的绩效管理体系，可以有效支持企业长期发展。
　　华恒智信专家组在长期开展人力资源咨询工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“行为评价法”“三级五角色评价”“人力资源管理PCMM评价体系”等工具模型，解决了多家公司在工作评价、绩效考核方面的难题，多次获得客户的高度认可。