困难形势下，管理到底能做些什么？

　　管理是一门专业，只有你把它掌握住，才能用它来解决环境的适配性问题。
　　文7000字阅读约18分钟
　　作者苗兆光，华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO，训战咨询专家
　　来源华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
　　01。企业困难形势的大背景是产业转移之痛
　　关于企业生存发展的环境、形势，我们在62辑《华夏基石管理评论》里专门谈过，我们把环境的不确定，内外形势的分析讨论的比较彻底。我们也建议企业要保守核心，不要搞扩张；要刷新体系，根据环境刷新理念体系，理念体系要匹配现在的环境进行系统化的刷新。这些都是我们从2021年年底到现在一直在讲的。
　　我们必须认清两个正在发生的事实：第一个是现在的内外部环境确实跟过去三十年相较有了转折性的不同，国际环境没那么和谐，国内增长方式也出了问题；第二个是社会对未来的普遍预期调低，企业家对未来缺乏信心，这是一个大问题。一旦没有了信心基础，各种激励机制、刺激政策都收货甚微。
　　激励机制和刺激政策的有效性建立在人对未来有好的预期上，因为一旦有好预期，要完成这个预期，人的活力和创造力就出来了；反之如果没信心了、预期降低了，大家就容易“躺平”。最近，我去了多家企业，到企业的车间一看，设备陈旧、厂房陈旧、员工消极，这就是企业家“躺平”的体现。如果在有信心的时候，企业在设备更新改造上投资，做技术升级，这些都是可掌控的变量，但是这些企业家们不去做这个投入，反而在销售上做文章，加大销售力量。为什么要这么做？就是企业家要求短期回报，而做技术更新是投长期，信心不足的时候，他就不想去为长期做投入。
　　那这个事儿该怎么看？
　　最近我一直在读近代历史、产业史、全球经济发展历史方面的书。读历史就发现，亚当斯密的《国富论》发表以后，整个全球化发展的逻辑线是很清楚的。亚当斯密指出，分工创造了财富，人类创造财富的能力取决于分工的深度和广度。过去300年西方国家就是基于这种共识来发展的。他们一直在做的是打破国与国的边界，在全球实现分工，这个基本原理性的共识，我认为在企业内也是存在的。
　　比如说一个企业的规模扩大，是以分工的深度为前提条件的，企业越大，分工越细。一个国家的经济强弱，跟这个国家的产业分工细化有关。比如说芯片，如果完全是一个国家自己去研发生产，自己去消费使用，成本代价太大，得不偿失，只有全球产业链市场才能消化掉这个巨大成本。这么多年来，全球生产力的进步是跟全球化同步的。
　　全球一体化，使得每个国家、每个企业、每个人都能在这个全球化大分工下建自己的核心竞争力。所以工业革命以来，产业的转移趋势很明显，就像黄河、长江，从高原一直往下游流淌，这是产业转移不可逆的方向。
　　早期，世界的经济中心在欧洲，后来美国人崛起，制造业往美国转移，我们看18世纪的文献，欧洲人对美国也在封锁，纺织业不让往美国流，后来也是通过各种手段，把纺织业和农业机械的技术流到了美国，美国的工业革命其实比欧洲晚了近100年。
　　随着产业转移，世界分工也开始逐步形成，在这个过程中经济中心就转移到了美国，但欧洲人在这个产业体系里留下了一些东西，最突出的是欧洲把装备制造的技术留在了自己手里。产业转移走了，但留下最核心的东西，所以到目前为止，欧洲在装备行业方面的整体水平都是世界第一。
　　制造业转移到美国，并且增长到一定程度时，虽然生产力高度发达，但他们发现制造业是个成本中心，绝大多数成本都发生在制造环节，而成本会随着人工工资提高往上走。工业一发达，老百姓的收入在提高，成本就没有优势，产业就一定会往经济欠发达的地方继续转移。所以制造业就又从美国转移到了日本，进而转移到了“亚洲四小龙”，制造业转移了以后，美国人留下的是信息产业的顶端优势。
　　信息产业是产业中的产业，它主导着各个产业的方向，因为产业和产业之间的关系是靠信息的交互来定义的，所以美国人其实把信息产业的牛鼻子抓住了，形成了国家竞争力。欧洲的国家竞争力在装备制造，美国的国家竞争力在信息产业，他们把制造业转移到亚洲，转移到日本。日本的产业进一步转移，往“四小龙”转，再往中国大陆转。这个转移的过程中日本留下了什么？日本在二十世纪七八十年代也想做芯片，被美国人狠狠压制，所以日本人没有搞成，但日本在产业承接和转移的过程中留下了原材料，日本的材料技术方面是全球首屈一指的，包括它的高端制造也具有很强的竞争力。产业进一步往韩国、台湾转移，韩国和台湾在高精尖制造方面建立起了优势，接下来产业大规模继续转移到了中国大陆。
　　那中国目前面临的关键问题是什么呢？首先全球产业分工、转移这个历史大趋势是不可逆的，现在中国的劳动力成本在提高，过去通过压低产业工人的工资放缓产业转移的速度，为产业向高端发展争取时间的措施，终究不是长久之策。就像长江、黄河，即便是建造堤坝也拦不住它奔涌到海的大势。产业转移趋势也是不可逆的，关键是中国要留下来什么？核心竞争力、核心产业要放到哪个方面？
　　华为的崛起是一个个案，华为就像一把尖刀直插美国的腹地，进入到了他们主导的信息产业，所以美国要对它围追堵截，因为美国要维护他的国家竞争力，它是不能让你动他的信息产业的，他是要收拾你的。当年日本受它打压，现在是我们，具体就指向华为。但从整体上来讲，哪些产业需要留下，哪些产业不必留下，这是当前国家和企业要解决的问题。
　　这是我读全球化发展史读出来的一点体会。总结三条，一是全球范围内的分工与产业转移是历史大趋势；二是每次产业转移都伴随着打压和斗争；三是过往全球范围内的每一次产业转移，参与期间向国家和地区对于产业链中的一些环节都有所扬弃。
　　那中国现在怎么办？留下哪些，还是所有产业都要自己去做，怎么进行分工？等等，这些问题需要国家和企业界互动去解决，力量肯定在产业或企业界，如果企业都在等着国家搞个国家工程来解决是不现实的，国家工程解决不了产业分工问题。
　　当然，上面是一个比较粗线条的分析，具体问题要复杂得多。我分析这个大脉络的意义在于提醒企业界：在这一轮产业转移中中国要留下什么？国家要回答，企业也要回答。如果这个问题不解决，其他的冲突都是在这个冲突之上的一个表现形式。当然，也不能做产业“扒皮”，把需要的“扒”下来，其他的不管，那样实际上整个产业建立不了核心竞争力。
　　当前，由于种种原因，全社会似乎没有达成一种清晰的共识，所以企业家群体出现一种无力感向外面看，过去的生产方式遇到了极大挑战，产业往外转移的时候又转不出去；向未来看，一代企业家、掌握着资源的人又越来越老，可组织能力还没建成功，要再完成一次创业，这一拔人又觉得心有余力不足所以有一批成功人士就开始转向保守，心态变成“我不如拿住财富，不如拿住投资，反正我个人已经成功了”。
　　这种心态是有问题的。国家竞争力没有建立起来，即便你拿住巨额的财富，你安放在哪里？
　　所以对企业来讲，对企业家来讲，你的使命（或者说宿命）就是对未来要有信心，在任何环境下都保持一种积极的状态是你的人生要求。不是你要不要这样，是你不这样根本就没有办法在这片土地上求生存，“覆巢之下，焉有完卵”，能在哪里躺平？能往哪里躲藏？
　　02。在这种形势下企业要达成共识，要从刷新信念体系入手
　　前两天有人问我，“赋能”这个词儿在管理学里究竟怎么解释？我在试图解答时发现，赋能相当于一种通用的市场语言，而不是管理学语言。就像东北话中的“整”，你跟东北人聊天儿，会发现“整”就是个万能词，诸如“我把手机整坏了”“一会儿上街买菜，顺便整块豆腐”“咱俩整一个呗”，等等，可以代替见个面、吃个饭、谈个话、买个菜，你在管理教科书里可能找不到“赋能”，但放在企业具体情境中却很好使，指意也清晰。当然，如果你一定要用管理学语言去解释、定义，可能就不太好把握边界。
　　我们现在谈的顶层设计的概念，也存在这个问题：使用场景非常多，但概念却比较模糊，在这里我们需要廓清一下：顶层设计源于《华为基本法》，由《华为基本法》延伸出的一个概念，指的是企业的“系统做事原则和关系准则”，是企业干部员工要遵循的行动指南。
　　产生于华为的方案，带有很强的特殊性，诸如任正非个人的领导风格、华为的员工结构、华为起草《基本法》时的时代特征等。其它企业要不要做，能不能做？这是一个必须回答的问题，要看《基本法》具不具备一般性，它是华为自己特有的，是跟任正非个人领导力适合的一种方式，还是它具有一般性。为此，我专门对管理学的理论文献做了个溯源，试图弄清楚这种做法在理论上通不通，历史上有没有其它优秀的企业做过。
　　研究后可以确认，（顶层设计与系统思考）这种做法在管理学的经典文献中是有明确说法的。
　　最早讲这件事儿的是哈林顿埃默森（HarringtonEmerson，18531931）他在1912年的时候写了一本书《效率的12项原则》（中文译本由北京邮电大学出版社出版，2005年11月编者注）。1912年是美国科学管理浪潮临近结束时点，哈林顿埃默森发表《效率的12项原则》这本书，实际上是那个时期科学管理成果的集大成者，他总结的这12条效率原则，我认为是科学管理形成的结论性的内容，成为以后企业管理的常识。这12条原则极大影响了后来企业的管理实践。
　　哈林顿埃默森12项原则中的第一条就讲“清晰、明确、系统的理念体系是一个企业协同的基础”。如果没有理念体系，组织是没办法协同的，也是没办法统一起来的，先有这条原则，后面再是标准化，再是广泛地征求意见，等等。
　　哈林顿埃默森举了很多企业里面的例子，比如说，管理人员在面对一项决策的时候，不同的人有不同的想法，不由自主会带着自己的理念和偏好。我之前为一家建筑公司做顾问，这家建筑公司下面有很多个施工队，施工队的工长如果是河北人，他就只用河北人，工长如果是四川人，他就喜欢用四川人，但问题是什么呢？来自不同地区的建筑工人，有鲜明的专业化特征：比如说这个地方做木工得多，另一个地方泥瓦工多，如果工长只使用自己家乡的人，就会存在工种单一的缺陷。显然，工长们遵循的理念跟公司整体的理念是不一致的，所以埃默森认为一个公司必须统一理念，把管理人员的理念统一起来，如果没有这个基础，组织就会支离破碎。
　　哈林顿之后，还有很多学者在跟进研究，比较有代表性的是哈佛大学教授罗伯特西蒙斯（RobertSimons）。西蒙斯讲，一个企业要保持它的整体性，管控分为三条线：第一条线是信念体系，信念体系是约束这个企业的行为边界和业务边界的，如果信念体系统一不了，这个企业就散了；第二条线是战略的诊断体系，基于战略目标需要不断地诊断有没有发生偏向；第三条线是交互体系，企业要不断地跟环境交互，环境变化了就要更新你的战略系统、信念系统。
　　这三个体系是一个企业保持整体性的基础，是企业持续健康发展的基础。从这个意义上来讲，信念体系就是我们现在谈的基本法的顶层设计。
　　为什么说信念体系如此重要？有了信念体系，企业决策就有了依据，就能够作出合理的决策。现在经常讲依据事实决策，但企业里的大量决策跟事实无关。比如，1996年的时候，华为和美的的销售收入都是26亿元，当然这是个巧合，但在相同规模的时候，两个公司却作出了不同的组织选择。华为选择了矩阵制组织结构，美的选择了事业部制组织结构。
　　其实没有哪一种量化的指标能够论证出哪种组织结构更好，也根本论证不出来。组织能不能运行良好，关键取决于企业后续采取的配套动作：华为为了解决矩阵制结构的内生缺陷，坚决彻底地实施流程化，激发基层活力；美的为了解决事业部制结构的内生缺陷，长期致力于解决“小企业病”。显而易见，两位领导人做组织结构选择时，更多地依据的是自己心中的信念，相信这种选择更好，有了信念，就愿意为后面出现的问题承担责任，付出代价。
　　企业决策，就是做选择，选择完了，后面都会有很多坑。华为的矩阵制，最大的难题是多头领导，基层活力不足，所以华为一直在做基层活力，一直在做流程化改造。矩阵制组织在管理学上又叫流程化组织，如果流程化实现不了，矩阵制就是一种灾难。
　　美的选择了事业部制，但从何享健到方洪波，一直在解决的是“小企业病”的问题。事业部自带活力，但是有“小企业病”，因为单一事业部形不成规模，所以长期困扰美的的问题是它的每个事业领域都处于行业第一军团里，但是在每个领域里上面都有“泰山压顶”，做不了老大，因为规模出不来。从企业内部来讲则存在着山头主义，所以方洪波上任后，通过平台化解决这个问题。
　　我想说的是，组织里面没有那么多完全可以数据化的、量化的决策，很多时候是需要选择的，而这个选择的依据就是信念系统。我们强调核心价值观，就是因为价值观体系让你在做各种选择的时候，能秉持一个原则。因为所有的选择都不可能完美，都会有缺陷，但当组织都作同一种选择的时候，就可以系统化的弥补这种缺陷。所以建组织必须要有信念系统。
　　在西蒙斯之后又有克里斯腾森，他把组织能力总结为三个要素，流程、价值观、资源。他这里讲的价值观，是一种理念原则体系。
　　从管理学上去梳理的话，我们说的顶层设计或者叫底层逻辑是一套信念系统，又叫原则系统，或者叫理念系统。组织必须建立在统一的理念上，而企业和企业之间根本的差异是这套理念系统的不同，其他的很多工具方法是趋同的，如流程基本上没有什么差别。
　　不管你是建组织，还是打造领导力，还是提升管理人员的职业化，其实都是要拿这一套理念体系去训练。提升管理人员的职业化，其实就是要让这些人按照公司的理念要求决定自己的行为，达到一致性，而非按照自己的来，搞自己的一套。专业化也是这样，你得按照流程化的要求去达标。如果没有理念体系，怎么评价职业化和专业化？组织能力也无从谈起。
　　03。困难形势下，管理应该回归长期、回归科学
　　在这个大背景下，我们去看管理应该回归什么？我们提倡“回归常识”的时候，是在2016年，那时候环境很躁，虚张声势的东西太多，所以我们呼吁企业回归常识。2020年时我们讲要回归基本功，本质上是为了在这个环境下找到管理的主题词，找到企业的内在力量。
　　那现在到底回归什么？我自己也在思考。因为很快企业又要规划明年的经营了，我们作为企业顾问，是要告诉企业要有信心，还是要保守？怎么规划资源？怎么规划节奏？我有一些初步思考。
　　首先，管理要回归长期。
　　前面说了，顶层设计是完成一个系统思考，形成理念系统，形成信念体系。但信念体系形成以后，组织是不产生生产力的，只有通过信念体系完成对员工的教育，完成了干部队伍的职业化，才能形成组织能力。如果你的干部职业化没用这套信念体系武装起来，你的组织能力出不来，这个过程本身就是一个长期过程，短期是不合适的。
　　我们看到，华为的管理人员出来后，到很多民营企业就待不下去。为什么？在华为讨论事儿的时候，遇到一个新事情先讨论怎么做是对的，一定要把对的东西讨论完，然后再一步一步干。找到对的、达成共识，再按照这个对的共识一步一步去干，它本身就是一个长期的事儿，没有任何一件事儿是短期的，所以长期主义在华为是骨子里的，是它的管理自带的。
　　可一般的企业，大家都直接瞄准结果，哪儿离结果近就从哪儿干，这种做法教育出来的是一群机会主义者，哪怕你有自己的理念，但却没有用来去教育员工。真正把文化做好了，应该在公司形成什么样的氛围？我用一个词叫“静气”搞专业的人愿意围绕着长期主义不断地武装自己的专业，管理体系愿意围绕组织能力建设一步一步按照正确的规律做到位。“静气”就是这个组织它不躁，不是这儿有一个机会就嗷嗷叫，那儿有一个机会也嗷嗷叫，搞专业的人应该像磨豆腐一样，一把豆一把豆地添，一点一点地把豆腐磨好。这就是复星郭广昌所说的，“做需要时间积累的事情”。
　　为什么要做时间积累的事情？专业的事情不通过积累是不成的，功夫是练出来的。比如我们做管理咨询，做十年跟做两年，水平肯定是不一样的。
　　第二，管理要回归科学。
　　管理有科学那部分，无论怎么讨论。为什么美国人搞科学管理革命？因为发现管理越来越重要，但如果管理系统里面的知识不能显性化、不能被复制的时候，它就不能成为一个职业。比如那些算命大师，你不能说他们没有专门知识，但这些知识不能显性化的时候，算命就不能算是一个专业化的职业。而科学管理要解决的就是如何把理念系统化，把知识系统化、显性化。我们真正地去学习西方，得把科学和专业部分老老实实掌握住。
　　企业要认识到，管理是一门专业，只有你把它掌握住，才能用它来解决环境的适配性问题。如果不回到这两个事情上，不建立管理能力，组织就永远是躁动的，外部风一吹，里面就摇摆不定。
　　要把管理当成一门技术、一门手艺，在实践中形成能力。就像开车，本来有标准动作，但是如果你不体验它，你还是不会，你体验完就变成手艺了。手艺和科学都需要逐渐的驾驭。比如一个领导，他知道激励是一个领导要素，但从哪几方面激励员工？什么情况下表扬员工才是激励？等等，这个领导手艺就需要你切实去体验。当然如果这个手艺背后没有科学的基础，没有规律性的支持，没有系统性的知识，手艺也是形不成的。
　　更多企业管理知识及专家文章或购买图书请关注“华夏基石管理评论”
　　华夏基石管理评论华夏基石集团管理文章原创基地！依托内刊《洞察》（2006年创办，现改名为《华夏基石管理评论》），坚持原创中国管理思想，为企业贡献真方法、真方案、真落地！管理咨询与培训服务请联系“华夏基石管理评论”