一位董事长痛思：业务好时，我忽略了员工的潜力。。

　　人才供应链是一个需要持续经营的体系，不要只满足于招聘能胜任目前岗位的员工，这会让你的企业失去未来。
　　（本文案例分析乃基于真实案例，但出于保密原因，未使用公司真实名称。）
　　在我们业务好的时候，我只是忙于业务，对于员工的招聘，只要能干得了活，快速上手工作，我们就招进来，现在想想我真的是忽略了科学的人才配置，”喜锋公司（化名）董事长对我们说，“现如今，人工成本越来越高，市场竞争越来越激烈，客户要求越来越高，利润越来越薄，我越来越感觉目前公司的人员状况适应不了激烈的市场竞争，跟不上公司的发展需要了。
　　喜锋是一家高新技术制造企业，前几年得益于市场需求的旺盛和政府对产业的补贴支持，公司业务一直蒸蒸日上，并顺利完成了上市。
　　然而，危机往往潜藏在春风得意时。在赚钱轻松的时期，喜锋忽略了人员结构中的一个重要短板。
　　过去，喜锋公司因为规模小，品牌弱，而业务又快速发展，因此一直喜欢招聘工作上能直接上手的员工，一方面能满足短期的需求，但同时另一方面也埋下了隐患。
　　例如，喜锋公司的每个研发小组负责数条定制化产品的研发工作，每个研发小组都配备了“文秘助理”这个岗位，负责帮助研发小组记录资料和整理档案。公司总共有20位文秘助理，分配在不同的研发小组中。
　　此前，由于公司处于白手起家的初创阶段，没有能力支付高额的薪酬，因此公司在招聘文秘助理时对候选人的学历没有设置太高门槛，聘用的大多是中专及大专毕业生，按照公司董事长的说法，就是“能看懂图纸，能整理档案做文字记录，这样的人就可以了”。
　　毕竟文秘助理的工作难度不高，中专及大专学生足以胜任，在可支付薪酬有限的情况下，这样做似乎很合理。然而，这种看似合理的安排存在一个巨大的盲点这些人的未来在哪里？
　　文秘助理这个岗位本身几乎没有晋升的空间。中专及大专毕业生的技术和能力又相对有限，很难转入研发团队从事产品研发工作。对于喜锋公司而言，这几乎没有晋升空间的岗位给公司带来了三个方面的负面影响：
　　一、由于几乎没有上升空间，这20个岗位的员工工作积极性不高，薪酬增加的空间有限，且时间一长容易离职，导致这些岗位离职率较高。
　　二、由于该岗位人员数量较多，这些岗位给公司带来了比竞争对手更多的成本，因此拖累了公司整体的人效。
　　三、由于该行业竞争激烈，技术更新快，公司技术研发对人员能力要求也逐步在提高，公司虽然对技术文秘岗位也投入了大量的成本和精力，但效果欠佳，比较难跟得上公司的发展。
　　在此前业务向上发展时期，喜锋公司重经验轻潜力的招聘标准对企业的不利影响还没有显露出来。但是，受行业前景的吸引，越来越多的竞争者进入这个领域分抢蛋糕，同时，行业所享受的政策红利也在逐渐减少。这时，喜锋所遭受的市场竞争压力越来越大，人员结构的短板给企业造成的切肤之痛也越来越强烈。
　　在发展顺风顺水的上升时期，很多企业单靠扩大规模就能不断发展。但是，随着市场逐渐饱和、行业红利逐步消失，这些企业不能再延续以往的扩张式发展，必须依靠组织瘦身、提高人效才能在激烈的市场竞争中立足。
　　改革：缩编原有文秘
　　新进技术人员兼职
　　为了帮助喜锋公司提高人效、增强竞争力，德锐咨询决定对其文秘助理岗位的招聘标准和配置模式进行改革。
　　【解决的方案】
　　1。原有的20个文秘助理缩编为5个人，并成立研发文秘中心，共同支持多个研发小组。一个文秘的年度总薪酬是8万元，这样，就帮助企业减少了120万（15人8万）的人力成本。
　　2。研发团队新招聘进来的大学生，最初会被安排从事文秘助理的工作，前六个月专职负责技术档案的整理和记录；第七个月开始，逐渐减少文秘工作，逐步增加研发工作，并在大约一年后完全转入研发团队。
　　3。未来不再为每个研发小组单独招聘文秘助理，研发文秘中心的文秘招聘标准提高到技术相关专业的本科，以满足公司更高的要求。
　　这样变革的好处是，新招聘的研发团队人员本来就很难直接从事公司内的研发工作，正好可以通过档案整理这类辅助工作熟悉公司的产品研发流程和要求，熟悉客户的需求，为日后完全投入产品研发打好基础。
　　研发团队每年都要聘请新的大学生加入，所以在上一年的新员工转去研发工作之后，又会有新的员工接替技术档案资料的记录和整理工作。
　　这些新进研发人员本身都是高学历、高潜力人才，且未来都有好的晋升前景。
　　因此，上述新安排的本质可以概括为，在确保有足够人手完成文秘工作的前提下，用高潜力人才取代只注重胜任目前岗位但未来潜力低的员工，并为企业建立一套更成熟的人才培养和供应体系。
　　华为等优秀企业在设置类似职位时，也充分考虑了这类职位的未来发展前景。
　　华为的资料工程师
　　华为在为招聘新员工设立标准时，就十分看重候选人的潜力。在华为的研发团队中，设有资料工程师一职，负责技术文档的撰写。招聘资料工程师的标准与招聘研发团队中其他岗位的标准完全一致，并没有降低门槛。
　　资料工程师的工资体系与产品开发人员的相一致，并且也有良好的晋升前景，最高可以升至第17级（综合年度收入在百万左右）。
　　另外，资料工程师也可选择转为产品开发或测试人员。在职级达到16级之后，还可以选择成为管理人员。
　　可以看到，在华为工作的资料工程师既有不错的发展前景，而且能有更多的职业选择前景，这样的安排可以为华为留住高潜力人才。
　　启示：放眼未来发展
　　关注高潜力人才
　　有些企业只满足于招聘的人能胜任目前的岗位，重视其已有的知识或经验，而忽略了这些人是否属于高潜力人才、未来的晋升空间是否够大。这样只满足于当下的心态会使企业组织产生一系列的问题：第一，你的组织会越来越臃肿；第二，你的人才梯队将缺乏厚度。
　　如果你招聘的都是只能胜任目前岗位但未来潜力低的人，那么这些人的学习能力、未来的潜力和竞争力整体而言都会比较低，那就意味着你企业的组织成本会高于同行平均水准，未来发展的速度越快，员工能力与业务需要的差距就会越大，而这一差距又很难通过培养来弥补。
　　另外，你的人才梯队将缺乏具有培养前景的储备人才，而且看不到晋升前景的人也很难留住，离职率会提高，这些都不利于企业建立健全的人才供应链。如下图所示，人才供应链是一个层层递进的结构，如果不重视招聘优秀的高潜力人才进入基层，那么就很难培养和输送人才去胜任中层和高层的工作。
　　根据德锐的人才画像理论，冰山上的经验、知识、技能是企业可以培养的素质，而能力、个性、价值观等素质是企业很难培养的。因此，高潜力人才主要靠挑选，而不是靠培养。
　　以德锐咨询为例，我们在招聘大学生时，就会评估这个人未来能不能成为项目经理，如果只能做咨询助理而未来很难成为项目经理，那么这样的人才在招聘环节就被淘汰的。麦肯锡也有一套名为“不进则退（uporout）”的用人之道：一个咨询人员在麦肯锡同一个职位上的平均工作年限是2到3年，在这个年限内，如果不能升职就要离开。
　　如何寻找高潜力人才？
　　那么，怎样判断一个人是否具有高潜力呢？
　　对此，我们必须首先厘清一个误区，那就是高绩效不等于高潜力。
　　调查数据显示：在高绩效人才里面，只有29的人同时是一个高潜人才；而在高潜人才里面，同时是高绩效人才的比例达到93。
　　业绩出色的员工，业绩有可能是得益于市场需求、公司品牌、人脉关系等外部环境，未必是因为其拥有的能力。但是反过来，拥有高潜力的员工，只要有合适的舞台，往往能取得不俗的业绩。
　　德锐咨询根据实践及标杆研究，认为潜力需要包含以下内容，即思考力、学习能力、同理心、聪慧敏锐、成就动机五个方面。
　　这五个方面的定义如下：
　　【成就动机】有强烈的成就欲望或者说事业心；有强烈的责任感去驱动自己完成目标；有雄心但内心保持谦虚的品质。
　　【思考力】较强的思维能力，能够快速加工处理信息，做出判断；能够脱离岗位本身，在不同领域的信息之间建立联系；能够从一定的高度看待问题。
　　【学习能力】对未知的事物充满好奇，有探究的兴趣；并迅速进行学习，掌握环境需要具备的知识和能力；愿意去冒风险，做有挑战性的工作；习惯改变常规，尝试不同的方法。
　　【同理心】发自内心的想要去理解他人的需求、情感和动机；善于影响他人，如激励、培养、改变等
　　【聪慧敏锐】反应敏捷，在有限的信息下可以快速抓住问题主旨并准确地决策
　　经验代表过去，潜力能预测未来，对于一家着眼于未来、有发展雄心的企业而言，在招聘时就必须关注候选人是否为高潜力人才，并相应设定一套较高的人才选择标准，以求为企业获得有培养和晋升潜力的人才，才能支持业务的持续发展，并获得比竞争对手高的人效。