炒掉管理层

　　想象一下，当一个企业没有管理层，每个员工都是决策者，这个企业会发生什么？也许你首先想到的是，这样的组织会不会失控？但另一些人却有更加积极的猜想这样的组织模式会不会反而能够激发出员工的创造力？这个想法看似大胆疯狂，却真的有人在实践，这就是被称之为合弄制的管理潮流。
　　鞋类电商Zappos的创始人谢家华曾对此深信不疑，甚至有点偏执，但他确确实实使用了这个理念来改造Zappos。这是1999年创立的一家美国B2C鞋类电商，成立于科技泡沫时代，经过多年的摸爬滚打，在成长为美国最大的线上鞋类交易网站后，于2009年以12亿美元的价格被亚马逊收购。
　　2013年，谢家华在公司宣布推行这一种全新的组织模式。开始了他的改革之旅。文化为根，强势变革
　　有人会问高歌猛进的Zappos为什么要变革？谢家华说，他要保留Zappos的根，传统架构下的企业官僚风难以遏制，必定会走向死亡。他说的根就是公司的文化底层。
　　这家公司以怪异的文化出名，鼓励创新、推崇变革，更将创造乐趣和一点怪异和拥抱并驱动变革写进公司信条。谢家华认为Zappos的成功源于文化的力量，因此在员工入职之时就十分注重共同价值观的培养。所以就有了这样一个有趣的情景：刚被雇佣的新员工在接受企业文化培训后，如果不喜欢企业环境可以选择离开，并会收到一笔补贴。
　　这样的文化孕育了自由、平等、开放的精神底层，但随着公司规模的扩大，传统组织也逐渐官僚化，并悄悄动摇着公司的根。他越来越感到不安，觉得变革势在必行。
　　Zappos与其他初创企业不同，它已经发展成为拥有1500多名员工的大型企业。变革并不是一张纸、一个文件就能轻松完成的事情，谢家华看到了眼前的困难，但他相信公司的文化底蕴能够包容这种变革。所以，他直面困难，以一种如果你不愿意改革，你可以离开的态度强势变革。
　　当然，崇尚平等的谢家华也为反对者提供了特殊的政策。与新入职员工离开的规则相似，如果员工在充分学习新制度后仍不认同，公司会为因此离开的员工提供至少3个月的工资作为遣散费。
　　在这样的背景下，还是有14的员工选择离开，这在外界看来糟透了。但谢家华却以一种积极的态度看待，你看，我们有86的员工相信公司，选择留下了。他引以为傲的文化底蕴、精神底层既是员工信任的源头，也是引领走向自组织化平台型组织的基本构件。就如谢家华所说：这看起来似乎很疯狂，但或许只有像Zappos这样的公司才敢尝试。
　　自组织，让权力下放
　　谢家华首次向外公布他疯狂的计划时，谁来管员工？炒掉了自己？谢家华疯了吗？这样的质疑声、批判声铺天盖地，也让谢家华和Zappos一时成为业界笑话。最终，谢家华站出来讲述了变革蓝图。
　　Zappos的未来目标是自组织，并采用全体共治的合弄制管理理念，取消了管理层。过去的部门由具有采购、市场营销、客服等不同职能的圈子替代，并被具有不同工作职责的角色填充。
　　当然，谢家华也多次强调，他只是不再想让权力集中在少数人手里，虽然取消了管理层，但并没有放弃管理。合弄制中，过去管理层大部分的权力分给了集体决策的管治会议，并只是把人事分配官的角色交给链长角色。
　　这样大刀阔斧的改革最为受益的自然是普通员工，他们快速适应并融入了其中。自主选择角色的权力，和对角色的工作较大的决定权，让他们感到兴奋。他们甚至给自己的角色起了很多有意思的名字，时间巫师多巴胺驱动者这些奇奇怪怪的名称取代了过去代表权威的头衔。这样，权力被分散，员工可以像小企业家一般去自管理，公司也能自组织运转。既让员工对客户的需求能更快地做出反应并决策。也进一步释放了员工和企业的潜能。
　　相反，对于过去的管理层来说，这并不是一个容易接受的组织模式。那过去的管理层现存过的怎么样？
　　德兰尼原是一名人力资源总监，但改革让她一时无所适从，觉得没有了真正的工作。她感到迷惘，但还是选择留下来做一下尝试。她参与了公司为过去的管理层建立的重塑自我圈，在那里她接受重塑定位的指导，学习如何转向更好与爱好、技能和经验相匹配的新角色。就这样。她从办公室走出来，搬到了角落的办公桌前，与过去她的手下肩并肩的工作。现在，她是15个圈子中的成员，拥有30多个角色，挖掘了自己的潜能，让她有了更大的工作成就感。有一次，她在公司年末总结会上，分享了自己事业第二春的感悟。对于自己的变化她甚至激动地留下了眼泪，并坦然表示，自己已学会放下权力。残酷调配，拷问潜能尽头
　　德兰尼30多个角色的例子告诉我们，你有能力你身兼多少个角色都可以。合弄制的机制正是为这样多专多才的员工提供了更大的舞台。为此，公司专门设计了徽童系统。
　　徽章，代表了不同的角色技能，用以有效地识别角色。每个人可以通过努力戴上更多的技能徽童来拓充角色。当然，怪异的文化也打开了徽章的范圍边界，创造了很多有趣的徽章内容，例如教同事瑜伽也能获得瑜伽大师的徽章。
　　曾经从事客户服务的诺埃尔就非常喜欢这套制度，因为在过去的体系中，他曾想转岗却被经理阻拦。而合弄制让他重燃希望，他的面前不再有经理上级的天花板阻挡，部门墙的阻隔也消失了。他通过识别理想角色的徽章，在特定方面提升自己的能力。最终在获得徽章后，如愿在活动策划的团队中找到了新的角色。
　　诺埃尔这样的员工通过内部调配找到了新的春天，激发了他们学习进步的潜能。但也十分残酷。因为你如果不能找到工作的圈子，就要去海滩度假了。
　　海滩被看作再就业区，但并不安逸。虽然暂时失业的员工可以在那里休整学习、重新定位，寻找到新的角色再次就业。但是，公司不可能让你长期放空，当你在那里呆了2周还未再就业的时候。或许就是你离开公司去真正的海滩放假的时候了。
　　这种残酷的市场机制，让外界甚是担心。但员工似乎很喜欢这看似残酷的调配系统，现在Zappos的员工平均每人就有7。4个角色，仿佛人人都成为了跨圈工作的能力者，纷纷表示从没想到自己有这么大的潜能。谢家华也不禁感叹：现在好多在圈子中起到重要作用的人我之前都不知道名字。激励实验，改革不停
　　合弄制自组织的理念让员工希望薪酬也能自组织，但这有极大难度。问题在于，激励不解决，改革就始终不能到位，因此Zappos开始摸着石头过河。
　　他们想到将徽童与薪酬联动。薪酬圈将部分徽章按照市场定价。员工通过累积徽童来获得更高的薪酬，就像我们游戏中通过打怪升级来获得更好的装备一样。这被看作是能力薪酬的一种方式。如果获得了新的徽章，员工可以自行向薪酬圈申请与薪酬联动，在审核通过后便可以增加收入。同时，为解决多角色员工的绩效考核问题，公司利用人民分数来让员工给自己的角色分配分数来衡量精力投入，例如，如果某员工有100分，担任了3个角色，他就可以将100分拆分到3个角色里。
　　炫醋的操作后，公司发现绩效考核仍然令人头疼。没有了管理層。员工业绩谁来评价？那时，谢家华想到了抗体。他认为就像病毒出现在人体内时会激活体内抗体一样，工作也是这样。当一个员工不能有效完成角色工作时，来自同僚的压力就成为了组织中的抗体。公开业绩榜单、定期在同事间进行工作陈述成为衡量业绩的方式，这就是利用同事间的压力督促工作的抗体系统。
　　但这还不够，公司甚至想根据客户需求程度调整基础薪酬，他们在客服中心实验公开市场系统，员工利用这个在线调度平台自主安排工作时间，还应用了高峰期价格支付模型匹配薪酬，即每小时接听的电话越多薪酬越高。这是平台型组织用户付薪的理念，是符合合弄制自组织理念的尝试，但与此同时，其他非计件类的工作却很难用这种方式进行定价。
　　对于合弄制与Zappos的适用，公司依然在积极改善。合弄制让Zappos尝到了自组织的甜头，但也衍生出了更多的问题，谢家华的改革仍未停止。对于Zappos来说，合弄制也许不是终点，只是寻求自组织的第一步。点评：组织并非编程，管理并不简单
　　合弄制最大的创新在于对组织模式的反思，体现了自组织的导向，无疑是当下组织变革的潮流一一走向平台型组织。zappos的改革案例也充分展示了合弄制打造平台型组织的魅力。与传统组织结构的公司相比，它的确打破了官僚主义对员工创造力的限制，把权力分散、下放，一定程度上释放了员工潜能。
　　合弄制的创始人布莱恩罗伯逊是名软件工程师，尽管他将其描述为这是一个全新的组织程序、组织操作系统，并不遗余力地投入狂热对其进行推广，但实践者们的反馈却褒贬不一。诸多没有解决的问题让我们认识到，合弄制并不是完美无缺的。就连最初的信徒谢家华也认识到了这一点，表示合弄制中有些内容是好的，但有些的确可能不太适合zappos。
　　一方面，合弄制忽略了人性对于组织结构的影响。人性是复杂的，员工不是无情感的代码，所以合弄制的实行便很难像运行程序那样有序而不紊乱。
　　合弄制鼓励多线程工作，加之繁多的定期性会议，让员工忙于奔波；缺少管理层的管理和考核，趋利避害的人性也可能会在力不从心时，在不同价值的角色面前进行有重点的选择。所以，虽然多角色工作释放了潜能，但是精力调节成为很大的问题。员工在不同价值的圈子面前，能否保证每个角色都做到份内百分百地投入，并最大化且公允地实现每个角色价值？这成为合弄制无法回避的问题。
　　现实经验告诉我们，消灭本位意识、完全剔除人性因素是不可能的。所以，真正的管理不能建立在极端假设之上，而应当是人性与组织（制度）的动态平衡。
　　另一方面，尚不成熟的激励机制成为了合弄制的死穴。平台型组织研究的先锋学者穆胜博士认为：平台型组织在激励机制上，应该实现并联劣后、用户付薪和动态优化，从本质上说，平台型组织搭建了一个用户需求与企业供给的对冲结构。换言之，平台型组织上员工应该是公司的合伙人，与公司共担风险；应该是通过为用户创造而获得薪酬；应该是每个项目因用户需求而随时重组团队。而对应到zappos，他们依然在采用若干科层制的激励手段，只是包装了一些炫酷的概念，上述状态一个也没有实现。说通俗点，一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵！
　　罗伯逊曾表示合弄制并不解决薪酬问题，坦言只是提供这样的组织结构去引导公司解决激励。可见合弄制设计之初就缺乏配套而成熟的激励机制。所以zappos虽然想要利用徽章设计一套完全基于角色的薪酬体系，但是依然难以落地。最大的问题就是：如何定价？不同的角色或技能有不同的价值，而且角色较自由的工作决定权、不断增加的技能徽章使得薪酬复杂化，也让薪酬圈很难去量化价值，做到公平的市场化定价。因此，激励的设计与管理并不如他们最初想象的那般简单。
　　由此可见，组织设计不像编程那样简单，管理也并不如运行程序那么容易。但无论如何这都是一种积极的尝试，也许，它只是需要更长的时间来实践和迭代。正如谢家华所言：如果我问你Apple放弃了第一代iPhone吗？你可以说他们放弃了，但你更可以认为他们只是随着时间在不断升级。