饿了么：对价值观的反思正当时

　　今年为了疫情防控需要，各地政府和企业都出台了各种补贴奖励政策“花式留人”，希望员工可以就地过年。外卖骑手多数是农民工，往年通常会返乡过年，并经常导致春季的“用工荒”。今年很多外卖骑手响应国家号召和企业倡议，选择就地过年，使很多人在过年期间也可以点上一份热气腾腾的外卖。
　　饿了么为了吸引外卖骑手就地过年并多接单，发起了跑单奖励计划。不菲的岗位补贴和满勤奖励，是许多外卖骑手选择就地过年的主要原因。饿了么将过年期间分为七期，每期跑够目标单量就可以获得奖励。
　　外卖骑手跑赢的期数越多，获得的奖励就会越多，而跑满七期最多可以获得额外8200元奖励。但是，从第六期开始饿了么就大幅提高目标跑单量，从200单一下子提高到380单，使九成以上的骑手都无法完成目标。
　　事前许诺的奖励从触手可及一下子变成了可望不可即的目标，许多外卖骑手感觉自己被平台企业耍了，纷纷表示不干了。接下来，迫于舆论压力，饿了么公开回应，向骑手道歉并称将调整奖励方案，让更多骑手可以获得奖励。
　　面对这样的回应，我实在不敢相信他们的诚意，在饿了么的文化理念中，我看到诚信一词，这个词难道只是一句空洞的口号吗？这个诚信是要对顾客诚信，是要对商家诚信，也包括对员工的诚信。
　　为什么做出这样的调整？饿了么的官方回应是：公司前期对跑单量的预估有偏，未来将分区域动态调整目标跑单量，使更多外卖骑手可以达到目标并获得奖励。这样的回复冠冕堂皇，让人无言以对，这样站在大数据和道德的至高点上给出的解释，我们能怎么回应呢？
　　“价值观是企业的最高宪法”，价值观不是一句漂亮话，是企业决策的依据和边界，如此定义，我们可以看的很清楚同，饿了么违反了自己制定的宪法，这样的行为是在深深和透支作为一个平台的信用值。是的，由于平台企业和外卖骑手之间不存在现行法律法规所认可的劳动雇佣关系，所以即便平台企业违约在先，外卖骑手也很难依法维护劳动权益。但是越是如此才越是可怕，首先是对人力资源的错误理解，人力资源指的不仅仅本公司的员工，在今天这样的年代里，人力资源的定义早就已经扩大到更大的群体，特别是像外卖骑手这样的外包员工，他们本来就是饿了么的员工，应当纳入其人力资源发展规划之中，而不是有持无恐以规则制定者自居，视骑手利益为虚无，最后结果就是被骑手，被顾客，被长期主义的投资人所抛弃。
　　如孔子所说“自古皆有死，民无信不立”。企业的价值观有一个火锅效应，就是说随着企业的不断成长壮大，价值观就像是锅里的底料一样，被不断的稀释，味道自己然就越来越淡了。对于饿了么，我认为这是一个关键时刻，一个火锅不断被稀释的过程中，价值观正在随着企业规模的扩大慢慢的消失。因此，这个时候应该高管言水方与整个团队坐下来讨论：我们的业务与我们的文化有哪些不符之处，把这些隐患一一找出来加以调整和反思，才会重新拾回顾客和员工的信任。
　　将价值观做为企业最高宪法最典型的案例是亚马逊和玩具反斗城的合作案例，2000年，玩具反斗城和亚马逊签定协议，将每年付给亚马逊5000万美元和通过亚马逊网站获得的销售额的1，成为亚马逊网站的独家玩具及婴儿用品供应商。事实证明，这个合作是双赢的，2002年，玩具与婴幼儿用品的销售额甚至超过了亚马逊的年初预期。但问题是，这个协议违反了亚马逊的宪法，也就是亚马逊的六条核心价值观之一的“客户要有无限选择权”。价值观身为组织的原则，应该是神圣不可侵犯的，就像所有的法条都不能违反宪法是一样的。为此，亚马逊在2003年春天引进了其他玩具商，结果是，2004年5月，玩具反斗城起诉亚马逊违约，并最终胜诉，终止了与亚马逊10年合作的期限，于2006年重启自家独立网站，3年后，亚马逊同意支付玩具反斗城5100万美元的合解费。
　　从旁观者的角度，我们自然觉得贝索斯无比正确，但身处其中，面对企业的长期亏损，通过边缘业务的玩具品类能获得可观的现金收入，这是多么大的诱惑，这样的挑战是不是比饿了么面对的挑战更大呢？对于创业者而言，左手是客户，右手是利益，当二者发生冲突时，考量的正是企业的价值观。
　　看完这个案例，你或许就会明白，为何在美国的客户满意度排名中，截止2017年，亚马逊已经连续8年排名第一，在英国连续5年排名第一，这就是价值观对经营的价值。
　　饿了么的CEO张旭豪先生曾在演讲中提到亚马逊CEO贝索斯是他的人生导师，那我想他一定知道这个案例，接下来，正是又一次成长的契机。
　　彭信之
　　子曰德鲁克
　　出走半生，归来仍是少年
　　用走心的文字让东西方管理思想交流碰撞