审慎、谨行，B站的自我修养

　　B站用户在今天是个非常庞杂的群体了，因为随着B站平台本身内涵性的变化，B站用户的指向也发生了变化。不仅是B站用户在发生变化，B站管理层也在对这种变化进行积极的引导，于是作为二者博弈载体的B站平台本身，也就发生了内涵性的改变。
　　可以说，B站用户对B站的不满，以及B站管理层面对的商业化困局，都能在B站结构性的变革中找到部分原因。
　　（配图来自Canva可画）
　　走向用户分化和内容庸俗化
　　过去狭义观念上的B站群体，自然指的是B站视频的观众；而今天广义的B站群体，除了视频观众外，还可以是游戏玩家，也可以是漫画读者或者电商消费者，他们是围绕在“B站”这个概念周围的群体。
　　对B站来说，用户又分为消费者和生产者。一般来说，消费者在平均生产能力、生产意愿上会弱于生产者，但消费者群体与生产者群体相互交织，并没有非常严格的隶属关系。就是说，消费者并不意味着不生产，实际上他们不仅直接地生产部分视频内容（虽然关注度寥寥），而且在消费过程中，间接地生产着几乎全部的注意力资源（转评赞），这是B站管理层引入外部生产要素进行货币化的逻辑原点，但是随着B站的发展，消费者越来越多地“成为”消费者。
　　这不是说他们不再表达，而是表达的机会正在减少。一方面是因为B站视频数量变多，而平台向外展示的窗口有限，同时每个消费者的注意力资源是有限的（B站平均使用时间为82min天），这就导致所有消费者的平均机会减少；另一方面是因为随着B站管理层在运营层面的发挥，也就是通过人工或算法的推荐，引导内容取向和平台氛围的行为，导致了不同圈层消费者获得的机会并不相等，也就是说，他们的相对机会减少了。
　　同时，生产者又可以分为职业生产者和兼职生产者。但要注意的是，职业生产者生产水平、生产意愿和生产收益并不一定高于或显著高于兼职生产者，甚至一些兼职性质的up主因为专业水平或天生有观众缘，获得了比以此为职业的up主更高的收益。反而职业生产者是以获益为目的进行创作的，在以数据为分配根据的B站平台，他们天生就是追求热点的群体。
　　于是随着平台视频数量的爆发，B站开始不可避免地加速庸俗化。首先，我们需要意识到这不能简单地归结为某个群体的责任，而是一种必然趋势。因为在B站用户逐渐增加的过程中，不可能所有人都是ACG爱好者，对制作相关内容抱有情怀。而没有一个明确的共同主题，用户内部的制作能力、目的和内容发生分化也就不可避免。
　　而且B站目前正处在这样一个阶段：短视频逐渐泛滥。这种趋势给了职业生产者迅速获得平台扶持和用户关注的机会。而且在B站管理层追求高增长的当下，他也不可能对生产者的能力提出多么苛刻的要求。实际上，因为同等质量的中长视频生产难度比短视频高，所以B站的内容逻辑从来不是排斥短视频，而是可以兼容中长视频，只不过这一点在过去被误解甚至被掩盖了。
　　其次，B站管理层以视频数据为根据的分配方案，以及对内容作出有意识取舍的引导方式，使得生产者尤其是职业生产者中以盈利为行为准则的群体或多或少地受到影响。不光是在制作内容上有所偏向，而且在表达形式的选择上，为了“数据”也会或多或少偏离辩证、理性和温和，变得一元化、感性和激烈（实际上这是所有具有社交属性的平台的通病）。
　　最后，消费者一定会受到生产者言论和表达形式的影响。经由“沉默的螺旋”效应，沉默者终将沉默，表达者始终在表达，其内部的两极化站队、扣帽子、摆烂、说抽象话、相互攻击也已经成为常态。可以说，B站整体内生性的庸俗化是在用户多元化的背景下，B站管理层对增长的需要、生产者对流量的追求和消费者或主动或被动地减少表达共同导致的。
　　商业化的压力不只来自资本市场
　　对于B站用户发生的改变，B站管理层既是引导者，又是应变者。一方面，是B站管理层出于商业化的渴求，在改变了B站用户构成的同时，引入了额外的生产要素，使以“B站”为核心的生产关系复杂化；另一方面，用户构成和B站生产关系的复杂化，又反过来迫使B站管理层对管理方式进行改变。可以说，在平台运营过程中，B站管理层既主动，又被动。
　　主动的是，B站管理层能够利用在生产关系中的优势地位，通过改变生产方式的手段拉拢中上层职业生产者，但客观结果表现为压制了用户包括消费者和兼职生产者在物质利益和社区话语权两方面的权益。
　　对于消费者，B站管理层加大了对其注意力资源的攫取力度，让消费者在知情或不知情的情况下，变成以管理层为代表的B站股东的利益来源。2021年B站广告营收45。2亿元，占全年营收23。3，同比增长145。7。这个增长力度看似有过度压榨的嫌疑，但其实B站在这方面还是比较克制的。过去的B站实际上“苦于”商业化不足，因此在这几年迅速补足功课，差生开始好好学，当然进步快。
　　当然，必须要指出的是，几乎所有的互联网企业会将集中起来的用户当做盈利基础，只不过是直接盈利或间接盈利的区别罢了。从这个角度来讲，B站管理层不过是遵循了中国互联网市场的“传统”。实际上，问题不在于广告，而在于如何使双方都相对满意地进行可持续性的商业化。
　　对于生产者，B站管理层改变了利益分配的方案。看似变动没有增加广告业务来的大，但其实影响更深远，行为更激进。部分兼职生产者的劳动变成了自娱自乐，中下职业生产者的劳动所得失去保障；在B站搜索“创作激励”，会发现有很多小up主对激励下降的现象进行反馈。在近期B站管理层大力推广直播以及直播带货的过程中，受益的只有在垂直领域处于头肩部位置的职业生产者。
　　在这个过程中，其实体现的是B站管理层对用户认识的改变：职业生产者是最重要的盈利工具，但高水平的职业生产者的产生难度越来越高，在盈利困难的情况下，B站管理层却已经没有耐心等待他们“苦其心志，劳其筋骨”成长起来，所以需要优先强化现有群体，各种商业化手段应在他们身上率先尝试；兼职生产者虽然数量庞大，但也难以有效整合，只能对此进行“艰难”的取舍。
　　被动的是，B站管理层不得不面对用户在遇到变化时的反应。上市后来自资本的压力迫使B站管理层追求商业化，因而将“B站”这个概念集合体作为平台来运营，引入了额外的生产要素，复杂化了以“B站”为核心的生产关系，具体表现为管理层决策受到支付者意志的制约。一边是广告商，一边是用户，更纠结的是二者都是支付者，支付额还相差不大，夹在这个中间，B站管理层的左右为难可想而知。
　　因此，在B站管理层作为“企业”，在追求商业化的过程中，不止需要面对业绩目标、股价暴跌、政策影响、外部竞争构成的压力，同时还需要面对来自消费者和生产者对内容、社区氛围变化的双重质疑，于是导致了管理层与用户之间的矛盾激化，生产者与消费者之间的矛盾激化，生产者内部的矛盾亦激化。
　　对于整个B站来说，B站管理层对自己的定位，超出了原有的公认的“物业性质”的位置，于是就出现了不能平衡各方利益的矛盾。
　　平台大了，也更难管了
　　在B站管理层的刻意引导下，B站用户数量、结构迅速发生变化，并且在变化的同时，对B站管理层反过来形成压力，B站管理层对此再进行针对性的反应，或是手段A或是方案B这一整套具有结构性质的反应机制，都是在B站“平台”的基础上发生的。因此我们也应当对B站平台的变化给予相应的关注。
　　首先，B站平台内涵性地扩张了。2021年，B站游戏、增值、广告和电商四大业务分别营收50。9亿、69。3亿、45。2亿和28。3亿元，分别占比26。3、35。8、23。3和14。6。除了增值和电商营收略显“畸高畸低”外，它营收结构实际上是趋于某种四分式的平衡。尤其是细看2021Q4分别占比22。5、32。7、27。5和17。3的变化，就更显这种趋势。
　　也就是说，营收“四驾马车”格局的形成，意味着B站视频平台，已经发展为一个以视频为主，漫画、游戏和电商为辅的“概念”的集合。资本市场上将B站视为游戏公司，或是部分消费者将B站视为ACG视频网站，在目前看来都是片面的，都是局限于既往经验，预设了某种条件再进行观察所得。因此在考察B站时，不应当“盲人摸象”，再将视线仅局限于视频一隅。
　　进一步来讲，我们可以发现实际上B站商业化的条件是极为优越的。直接来自视频方面的营收（增值和广告）在最新的、季度只占了60。2（实际上这已经是近两年B站商业化的发力区间向“视频”上转移的结果），对于一个“视频”网站来说，这简直不可思议。这也意味着，B站有4条操作空间比较宽敞的商业化路径。尤其是前段时间游戏版号开始下发，那么B站应该或多或少地能够受益于此。
　　其次，B站平台日趋工具化和生产资料化，它的“社区味儿”越来越淡薄。平台在表面上是用户与管理层相互作用的载体，但实际上平台的“权力”掌握在管理层手中，而不是用户手中。也就是说，用户对平台施加影响的方式是积极的，但取得的效果却是消极的，他们可以点评赞、举报或者发起某种号召，但效果极为有限；管理层却恰恰相反，他们的措施简单却有效。
　　毫无疑问，这是B站商业化的客观结果之一。二者之间的权利义务从商业化一开始的时候就是不平等的，这与B站创立之初的那种“爱好者”与“平等”的社区氛围截然不同。在管理层的压制下，大部分用户“失声”，这使得平台作为工具的属性得到加强，作为交流的载体却越来越无力，社区味儿也就逐渐淡薄。可以说，这也是管理层与用户之间矛盾的来源之一。
　　在这样的情况下，平台几乎单方面的变成了管理层和其背后股东的生产资料。管理层可以攫取用户相互作用产生的流量，将其资源化、资本化以及货币化，却在一定程度上却忽视了这些用户的权益。B站可以说是最重视用户的大型平台之一，但还是不免陷入这样的矛盾。但是，问题实际上不在于商业化，而在于商业化中的具体措施，能否平衡双方权益才是关键。
　　这极大的关系到B站的“社区味儿”。正所谓“攘外先安内”，只有在用户交流且无论是用户间交流，还是用户与管理层之间的交流畅通无阻时，B站本身的社区味儿才能得到保障，其内部的利益矛盾才能通过较为平和的方式得到平衡，才能为B站商业化创造良好的内部条件，因此“伤仲永”的方式绝不可取。
　　B站需要重新自我审视
　　随着这几年互联网经济浪潮逐渐进入一个平缓期，再加上B站多年无法盈利的矛盾，网络中对其财务、经营和资本市场的分析已经数不胜数，在此基础上，针对B站本身还有两个问题需要进行更加深度的思考。
　　第一个问题是相较于其他以视频为主的平台，B站社区的独特性还成立吗？如果成立，那么这种独特性还剩余多少？B站在创立之初作为游离于主流文化之外的ACG爱好者的集散地，在这个平台的基础上，用户与管理层相互作用，基于相同的兴趣共同缔造了具有某种特质和氛围的社区。
　　但是这种用户自主上传的视频平台，在现在已经不新鲜了，短视频有抖快，中长视频有西瓜、好看；如果B站能够建立自己的社区，那么照这个道理来说，西瓜和好看视频也能做到。这样一来，B站社区的独特性就要先打一个问号。
　　毫无疑问，社区式的交流体验极大地满足了消费者的社交需求和生产者的表达需求。如今B站内涵性的扩张，使其成长为一个包含视频、漫画、游戏和电商在内的平台。管理层与用户之间的关系不复以往，用户内部也发生了极大的嬗变，圈层和内容的多元化使得用户之间的共同议题范围越来越小，最后智能上升到B站平台本身，但这样一来就与其他平台无异了。
　　那么，维持住B站作为社区的独特性的“仅存尊严”的，就是对B站还抱有感情的管理层和用户的最后的情怀，和这种情怀对新进用户的感染力。问题关键在于，达成B站董事长陈睿所说的“4亿月活”目标后，这种情怀在庞大的新进用户的冲击下，能否缓着陆？又或是说，这种情怀会转变为另一种不同的难以把控的情怀呢？
　　第二个问题是B站管理层如何调节自身与用户之间的关系？在B站开辟商业化道路以来，大多数分析者都将目光聚焦于它的财务状况、商业路径选择或者高管人事变动上，但其内部极为重要的用户却往往沦落于孤零零的“数据”。可实际上，这些数据背后都是具备主观能动性的活生生的人，管理层的所作所为与他们也有极为密切的关系，其实这也是一个极为重要值得关注的问题。
　　首当其冲的，是与用户中消费者之间的关系。毫无疑问，消费者是B站所有商业化路径的逻辑起点。但消费者真的在B站得到了应有的尊重和权益吗？可能很多消费者都不这么认为：有人后悔充值大会员、有人不满平台删评控评、也有人不满平台对发布内容的严苛审核。其中有一些是涉及国家政策的问题，无解，但有一些则是B站管理层与消费者矛盾的外部显现。
　　另一个就是与用户中生产者之间的关系。职业生产者和兼职生产者在B站管理层那里的态度截然不同，但这在商业道德上是否能够使人接受，在商业经营上能否可持续发展？这都是需要审慎考虑的，影响当然不会于当下立刻显现出来，但这是一个长期主义的问题，是个牵扯到B站根本利益的问题。
　　上述两个问题绝不是对B站进行的诘问。目前看来，虽然B站管理层也在对消费者使用体验进行积极的调整，但很明显，“你无法满足所有人”。这实际上已经超出了经济范畴，而变为了一个政治意义上的问题。因此，B站只能尽可能去把握那个微妙的平衡。