缓解与业务部门间的矛盾，HR应该如何做？

　　人力资源部门作为为公司选择人才的部门却经常会与业务部门产生矛盾。上一篇文章，《HR一直这样做，只会与业务部门的矛盾越来越深》，以A公司为例，我们梳理了人力资源部与业务部门之间主要存在的5类障碍。不难发现，这5类障碍间存在层层递进、环环相扣的关系：
　　因为缺乏信任，人力资源部与业务部门之间“你好我好大家好”，互相戒备、惧怕冲突。
　　为了避免冲突，大家相处起来一团和气，问题显现不出来。
　　“没有问题”时，大家关注无关紧要的事情，逐渐缺乏对核心的投入。
　　核心问题不受关注，企业很难向前发展，而当老板开始追责时，因为前期缺乏信任、模糊焦点、无人投入，最后也没有人愿意担当。
　　在这种互相逃避责任的情况下，最后的结果就是大家都无视结果。
　　正如中医里说，“切忌头痛医头、脚痛医脚”，无论出现其中哪一环的问题，都得从解决缺乏信任的问题开始。解决结构性问题，得有系统的解决方案，没有捷径可走。
　　针对人力资源部与业务部门的这5类沟通障碍，需要做的是：建立信任基础、正确对待冲突、呼吁全面投入、责任落实到位、共同承担结果。
　　建立信任基础
　　A公司作为省级渔业产业龙头企业集团，在高速发展中，人力资源部看似只是忽视了和业务部门建立链接，其实他们真正忽视的是“熟人社会”的心理认知，这种心理认知会带来比组织架构、流程制度更亲密的关系。因为人一般更想配合认识的同事一起工作，而不是纯粹的在规则下，和不认识的同事共事。
　　为了建立信任基础，可以通过以下方法：
　　个人背景介绍：创造条件让人力资源部的同事和业务部门同事互相了解对方背景，在彼此的相同背景中找到共同话题，建立超越工作的链接。
　　集体外出实践：吃个饭、组个局，以“工作”形式组织团建，减少缺勤人数，让大家有机会在职场以外的轻松环境下建立信任。
　　个性及行为特点测试：用科学的方式快速了解员工特点，让领导在给员工搭班子时有所衡量，让本来就适合组队的同事共事、让先天就难搭配的同事尽量避免组队工作。
　　360度意见反馈：帮助员工了解自己上下级、同级同事对自己的看法，便于进行自我提升，从而促进全公司提升，形成良性循环。
　　正确对待冲突
　　A公司人力资源部发现即使是和熟悉的业务部门之间，也并不会轻易针对问题产生冲突。这是因为“冲突”需要契机、需要被引出来。领导要对引出来话题的人有激励，哪怕不对，也不要立马就拍下去，否则时间久了也没人敢提出真正的问题了，毕竟谁又不愿意待在和气的舒适圈里呢？
　　这对领导的要求也比较高，领导者要察言观色、统筹全局、控制节奏。一方面是要定下规则：所有问题都在会上提出来，会下不能讲，且提问题时要用结构化的方法、在提出问题的同时要给出解决办法；另一方面是，如果发现大家开始“踢皮球”，领导可以把话题拉回来。
　　具体做法有：
　　不放弃有争论的例子：挖掘出有争论的话题，把深藏不露的分歧摆在桌面上。
　　实时提醒：在挖掘争论话题时，双方成员需要相互监督，不要放弃有益的辩论话题。
　　公司领导的任务：当双方成员进行争论时，公司领导应该冷静审视、顺其发展。
　　呼吁全面投入
　　《开会的革命》中统计了一个普通职工职业生涯，会议时间最低有9000小时，而越是高层，累计开会的时间越长。为了不要浪费漫长的会议时间和宝贵的正确冲突，一定要做到会而有议、议而有决。
　　这需要领导灵活运用统筹能力、计划管理能力，敦促各部门做好工作。比如说，领导可以通过统筹和计划管理，将任务进行拆解，把拆解出的小任务派给员工，在提高任务成功率的同时避免员工的抗拒心理。
　　为了让员工更安心工作，发挥出正常水平，还可以适当使用低风险激进法，鼓励有实力、有能力的员工能够心无旁怠地去完成任务，出了问题也通过公司来解决，而不是没有选择地将任务抛出去，让任务成为无畏的无知者盲目尝试的工具。
　　综上所述，呼吁全面投入的方法有以下几类：
　　统一口径：会议结束后要一起明确回顾会议上的重要决定，以及如何向员工和其他部门传达相关消息。
　　确定最终期限：在期限之前大家必须作出决定，同时通过纪律和规定严格地遵守决议，避免会议上确定的事务久而久之就不了了之了。
　　低风险激进法：在风险较小的情况下采用激进的方式，即双方在进行了大量讨论之后，强迫自身在调查和分析不足的情况下作出决定，鼓励有潜力、有能力的人安心尝试。
　　领导要做好统筹和计划管理，率领员工共同实现目标。
　　责任落实到位
　　A公司人力资源部与业务部门在做到建立信任基础、正确对待冲突、呼吁全面投入后，发现沟通障碍问题已经有了明显改善。实际上，整个障碍是累积和叠加的，如果把前三个障碍都很好地疏解开，整个沟通障碍就能解决60。为了彻底扫除人力资源部与业务部门之间的沟通障碍，我们还需要将责任落实到位。
　　为避免人力资源部与业务部门逃避责任，有以下方法：
　　公布工作目标与成就：明确公布人力资源部与业务部门的工作目标每位成员负责的工作，以及大家为取得成功需要做的事。
　　定期对成果进行简要回顾：利用制度来敦促大家针对别人的表现给出反馈。
　　公司领导做出良好表率：一方面要积极承担自己的责任，犯错时要积极承认错误，另一方面，要准备好在公司责任机制失效的时候，担负起最终仲裁人的角色。
　　共同承担结果
　　A公司为了更好发展，以绩效为管理抓手，给每个员工都规定了指标任务，但经营结果却不如之前不抓绩效的时候。其实抓绩效要抓团队绩，才能保证大家力出一孔，达到利出一孔的效果。团队绩效并不是让员工有机会躺在功劳簿上吃大锅饭，而是要和人才盘点搭配使用，将合适的人留在团队里，让团队绩效和人才盘点间实现良性循环。解决“无视结果”的障碍，最好的办法不是让每个人各自承担结果，而是要发挥组织能力，让大家共同为结果负责。
　　为了达到共同承担结果的效果，具体可操作方法如下：
　　公布工作目标：向公司全员承诺要获取成功的团队会具有更高的工作热情，更渴望取得相关成就。
　　奖励集体成就：将奖励，尤其是奖金，与公司级的工作成绩联系在一起，同时配合其他方式；奖励必须以工作成果为标准。
　　公司领导的任务：公司领导必须走出自我主义的误区，培养客观的态度，奖励那些真正为集体利益作出贡献的成员。