明茨伯格：在管理中把分析和直觉结合起来

　　一
　　分析与直觉的长处及弱点
　　有人曾说，所谓专家就是成功绕开各种陷阱，径直往“大谬论”奔去的人。我引用这句话，是因为长久以来，管理领域的分析和规划者总爱把失败怪罪到一大堆缺陷上，尤其是爱说“执行失误”。他们声称，管理者不理解分析，不曾给予规划充分的支持，组织的政治气候阻碍了规划和分析的应用，等等。但组织离不开缺陷，“缺陷论”忽视了阻碍规划和分析的更深层原因，也就是对规划和分析如何运作，以及管理者和组织如何运作的根本性理解错误，在此，不妨将之称为“规划大谬误”。
　　长久以来，大量管理学、信息系统设计论和正式规划论都假定：
　　战略的制定是一个相对稳定、有序的过程（它绝对不是）；通过系统化的程序可以预料突发性变动（没有任何证据能支持这一看法）；只要高层管理者能掌握“硬性”（也就是计算机生成的）数据，战略管理就可以和运作管理相分离（相信这种看法的管理者，对战略和运作都一窍不通）。
　　最终，通过主要依赖于分解的系统，可以形式化或程式化决策及战略制定过程。在我看来，所有这些谬误，可以概括为一个大谬论：分解就是重组，换言之，分析包括综合。归根结底，综合不是分析，而是根植在神秘的直觉当中。
　　分析和直觉的差异，不仅在于它们工作方式的不同，还在于它们各自的优势和差异也不同。让我们来分别看一看。
　　成本。随便找个人问问看，分析和直觉哪个成本更高。几乎每个人都会立刻回答“分析”。毕竟，系统化地研究问题要花时间，而直觉却能立刻给出答案。好吧，这个例子或许能说明直觉得出的大多是错误结论，因为问题往往比最初看上去要复杂得多。
　　事实上，分析的运作成本高，但投资成本相对较低（只需要雇用几个刚出炉的MBA就得了）。反过来，直觉却几乎不需要运作成本（“嗨，佛瑞德，我们该到瓜德罗普岛发展业务吗”），但它的投资成本却很高：当事人必须对某个主题有着深入的了解，必须对此有着长期而纯熟的经验，要能够通过直觉有效地处理它（对于这一点，西蒙在文章中指出，至少需要十年时间，象棋大师或其他“专家”才能立刻识别出信息“块”）。
　　失误。同样地，乍一看，分析似乎比较系统化，直觉得自偶然。可好几个研究都表明，使用分析式方法，正确的时候，固然非常精准；可一旦出错，就会得出奇怪的答案。反之，直觉，虽说不太精确，可一般都跟特定主题极为接近。
　　图1是一个实验的结果，它表明：尽管分析式方法精确率更高，但直觉式方法的出错范围较小。故此，组织不仅需要用系统化分析确认直觉的思考，也需要用“具备常识”的直觉关注正式分析得出的结果。在需要精确的时候，组织必须依靠分析；但倘若不需要，那依靠直觉往往更为简单，甚至更为安全。
　　图1在实验中，直觉式思维和分析式思维失误的分布情况（Peters等人，1974：128）
　　简便性。直觉虽然会受情感和经验的影响，可有时候，使用分析处理问题非常烦琐，而直觉则相对简单。对此，卡尔波兰尼说过一句话，可以用作类比，甚至看成例子，他说随便一个5岁的小孩，无须有意识思考，就能骑自行车；可用了分析，“要骑自行车骑车人务必在任何有可能失去平衡的角度，以某种方式蹬踩前轮，使其方向与车身前进方向相反，且车轮转速与车前进的速度保持一致。”
　　或者再说得简单些，若人们被迫只选其一的话，要么“因为本能而走向灭亡”，要么“因为分析而动弹不得”。
　　复杂性。杰弗雷斯特曾在一篇名为“社会系统的反直觉行为”的论文中提出，在复杂的社会系统中（如市区的衰落），直觉的干涉往往会恶化问题，而不是纠正问题，因为没有正式模型的帮助，我们的大脑无法理解复杂的反馈循环。但根据同样的道理，我们同样也能写出一篇针锋相对的“社会系统的反分析行为”，因为要理解上述复杂的社会系统，还要依靠计算机无法处理的软性数据。实际上，有些时候，任何形式的分析都无法处理这种软性信息。
　　创造性。接下来要谈到创造性的成效。创造性同样要求一种超出分析之外的综合性思维。正因为这个原因，分析技术（也包括规划）大多只能带来量变层面上的适应和改动，而不能实现创新性的突破。“过早终止”是分析存在的一个主要问题。它利用便利的二选一方案，使得分析师能够继续进行评估过程，并套用大部分适用的技术，从而过早给问题强加上了结构。
　　另一方面，尽管直觉可能是创造性的源泉，但它也会受到经验和传统的限制。“那不是30年的经验；只不过是一年的经验重复30次而已，”分析师这样告诉富有经验的管理者们。故此，分析可以提供适当的改变和有限的创意，而直觉，似乎要么带来巨大的创造力，要么就毫无变化（实际上，有时它甚至拒绝变化）。
　　从这些优势和弱点来看，组织必须结合分析和直觉的原因就很明显了。现在，让我们再来看看，在决策的制定、信息系统的设计和战略形成的过程当中，分析和直觉共同扮演的角色。
　　二
　　战略决策中分析扮演的角色
　　一般公认的首个运筹学研究案例是，“1940年5月，根据对法国战场上士兵损失的基本分析，军方做出了重大决定，不再向法国战场派出英国士兵。”在当时的团队领导看来，这是一个“两小时的即兴研究”。
　　有聪明的人参与，这些人对数字在行，面对复杂的组织问题，能在分析思维（与分析技术相对）中加入常识在这种时候，运筹研究似乎能发挥出最佳效果。管理者，大多忽视硬性数据，不妨借助于分析师的帮助。分析师有时间，也偏好在决策中加入对硬数据的分析。这相当于“软分析”，也即跨学科的分析师团队把一定的直觉和系统化思维结合起来。
　　良好的系统分析师是“chochem”，意思是“聪明人”。他的长处是有创造性。虽然他有时也会把手段和目的混为一谈，甚至为了应用手段而调整目的，但一般来说，他会避开这种人为的过程，富有想象力地把基本原理应用到新系统之中，使系统自己创造出方法和目的。
　　与其说软性分析能为管理者提供解决办法，倒不如说它提供的是一种观点一种管理者碍于工作的时间压力以及对口头沟通形式的偏好，容易忽视的观点。它让管理者在考虑市场或经济力量时获得新的思路，或是对自身组织机能产生新的认识。软性分析还能暴露直觉思考中的疏漏，对长期存在的假定提出质疑。管理者可以利用它“快捷粗略地分析”复杂紧迫的问题，通过一组分析师好几周辛勤工作的成果，在繁忙的一周中制定出决策。
　　三
　　战略决策中规划（和规划者）的角色
　　20世纪60年代，“战略规划”（strategicplanning）盛行一时；到了20世纪80年代，由于一系列的挫败（尤其是20世纪70年代爆发的能源危机，使得规划难于应对），规划在组织里的地位显著下降。但我们没必要把孩子连着脏水一起倒出去规划和规划者仍将在组织里扮演重要角色。
　　这里有个极大的谬误，也就是认为战略应当正式规划，规划的分析程序能够得出战略所需的综合信息。这是个有关机器的老式假设：把所有零件（步骤、清单和技术）安装在一起，就得到了运作的整体。机器最初是在别处设计好的，可人们却希望规划机器本身能拿出蓝图战略。所以，“战略规划”这个词必然是个自相矛盾的说法，就跟“进步保守党”和“新鲜速冻”（或许再加上“土木工程”？）一样。
　　一部分问题出在规划本身的定义上。人们常常把规划和对将来的思考联系在一起，而这使得规划一词完全丧失了它的实践意义。
　　阿伦威尔达夫斯基（AaronWildavsky，美国政治经济学家）曾以“如果规划意味着一切，那它或许什么也不是”为题写过一篇文章。人们还常常把规划和决策联系到一起，这种做法也存在同样的问题。如果规划意味着（我以为从逻辑上来说大致如此），利用形式化的程序得出与决策系统相配合的结论，那么在我看来，有一件事不言自明：规划不是一种创造战略的手段，而是一种实施既定战略（这里的战略，当然是用其他方式创造出来的）的手段。
　　这样看来，战略安排（strategicprogramming）似乎是个更为恰当的名称，也就是从预算、项目和行动计划等方面设计出战略结果。如此，从逻辑上来说，当组织已经有了可行的战略，需要在未来一段看似稳定或可以预料的时期内将之正式落实，就必然要展开规划。
　　当然，这并不是说，所谓的规划者，除了运作战略安排系统之外就没用了。就某种意义而言，规划者就是战略制定系统的分析师。他们可以进行研究，提供管理者容易忽视的信息，比如某种新技术正在破坏现有市场，竞争者的姿态似乎发生了改变，在某个领域内组织丧失了优势。规划者还可以仔细观察管理者有意追求的战略之可行性，甚至于研究组织中意外形成的潜在战略苗头。当然，这些事情将涉及大量的软性分析。
　　规划者也可以成为催化剂，但不是像宣扬宗教那样去推广战略规划，而是鼓励战略思考，维持组织的生存发展。在某种意义上，规划者是组织里最倾向于站在概念高度上思考战略制定过程的人。他们必须努力理解组织的复杂性和细微差别（包括组织在什么时候该回避正式规划），并将相关的认识传递给负责决策过程的管理者。
　　当然，规划者还能成为战略家任何聪明、有创造力、消息灵通、擅长综合的人都能成为战略家。但这和他们是不是规划者毫无关系；在这一点上，规划者所掌握的技术对其毫无帮助，实际上，那甚至可算作短处。
　　总而言之，我们最终需要规划者把左右半脑结合起来。
　　一方面，我们需要高度分析性的规划者，也就是战略程序师，他们能井井有条地安排管理者的战略，便于将之付诸实施；同时，他们还能在制定战略之前展开分析，为管理者提供硬数据。另一方面，我们还需要软性规划者，也就是更富创造力和包容性的思考者，除了分析，他还要擅长直觉，通过开展快速概要的研究，找出萌发于陌生环境的战略，鼓励他人进行战略思考（有时自己也这样做），从而拓展决策的制定过程。
　　我们将会看到，一些组织对传统的“右撇子规划者”更为依赖，而另一些组织则倾向于不那么传统的“左撇子规划者”。但从分析与直觉相结合的本质上来说，大多数组织两者都要。
　　作者：亨利明茨伯格，麦吉尔大学管理学院讲席教授
　　来源：明茨伯格论管理