为什么今天的企业都在采用“敏捷管理”？

　　01
　　即使最强大的企业，如果不面向未来采取行动的话，也会陷入困境。
　　这是“管理大师”彼得德鲁克非常出名的一句话。
　　老爷子在大量实践中发现，一个企业在相当长的时间里能够顺利地成长，很大程度上得益于它所独具的事业理论。
　　包括这家企业的愿景和使命力，对市场环境的基本假设，以及实现使命的手段。
　　成功的事业理论可以让企业成为行业的领头羊，但是，当事业理论实现后，这类企业往往会迷失方向，做出有悖于时势的行为。
　　究其原因，既不是官僚主义，也不是产品和技术不能打，而是失去了对于外部环境变化的敏捷反应，无法对未来进行决策。
　　在这个基础上，就诞生出了一个理论“敏捷管理”。
　　在前两周美的股东会的时候，方洪波跟股东们讲的最多的词就是“敏捷”。
　　其实，不光是美的，谷歌、亚马逊、苹果、微软都崇尚敏捷管理，微信更不用说，它就是敏捷管理下的产物。
　　但是，敏捷管理并不是容易做的，大部分企业对它还比较陌生，了解的不够全面。
　　敏捷管理做好了是一门艺术，做不好就会是一场形式主义的灾难。
　　02
　　敏捷管理有一套宣言，它的核心价值观有四句话：
　　个体和互动胜过流程和工具；
　　工作的软件胜过详尽的文档；
　　客户合作胜过合同谈判；
　　响应变化胜过遵循计划。
　　从这可以看出敏捷管理跟传统管理的区别。
　　一般来说，我们都遵循着传统的“瀑布式管理”。
　　怎么说呢？
　　在一个项目开始之前，我们先把可能预见性的问题全部罗列出来，按照需求一个个的进行拆分，也就是“先定义、再行动、最后按方案交付“，中间一切行动都要严格遵循预先设定好的阶梯计划。
　　这么做的好处是需求明确，按照既定的计划来，不容易犯错，可以保证任务的完成度比较完美。
　　坏处就是没有什么是一尘不变的，当客户需求发生了变化，既定的计划方案就很难更改和交付了。
　　敏捷管理稍微不同，在既定的计划之外保持了一定的冗余度和灵活度，是以人为核心，把项目拆分成多个子项目交给不同的人去负责。
　　每个人从自己负责的一小块开始，从简单的交付开始，持续集成和添加新的需求，这就有点像我们曾经讲过的MVP理论，从底部的基础开始向上搭建高楼大厦。
　　麦肯锡说：“敏捷管理”更像是一种持续变化的生物型组织，领导者负责明确方向，为行动赋能，团队间高度协同，轻界限、重行动，就像一个生物体一样可以对外界快速反应。
　　03
　　要想达到麦肯锡所定义的“生物型组织”，我觉得真正的难点不在组织架构的调整，而在于思维模式的转变。
　　具体有3个思维的变化。
　　第一、竞争思维的转变。
　　过去的环境里，我们是跟同行竞争，从合作伙伴和客户手里为股东创造价值。
　　今天的敏捷组织要重新思考我们究竟为谁创造价值。
　　我们是以用户为中心，持续满足用户的各种需求，包括延伸性的需求，是与所有利益相关者（包括员工、客户、投资者、股东）共同创造价值。
　　在这个思维模型之下，一切资源和机会都要被利用起来，特别是人的价值，敏捷管理就是发挥和放大每个人的价值。
　　团队不会因为职位来区分各自的职责，而是根据需求定义角色。
　　每个人是根据需求承担目标，在不同的任务中协同和跟进，建立更广泛的技能组合，跨职能去提供“产品和服务”，还要把方法论和技能在团队中共享、沉淀、共存。
　　不能说这个事不是我负责，我就甩手不干了，而是只要与用户有关，那么这件事就值得我一直做到底，而且现在就去做。
　　第二是行动思维的转变。
　　过去为了实现最正确的结果，我们需要资深和有经验的人来确定我们的目标，列出详细的计划，最大程度地降低风险。
　　不是说这样做不好，而是这一系列问题很容易流于形式，卡在某个环节难以推动，造成一堆人等着一个领导拍板做主，从而阻碍组织变革和数字化的推进。
　　虽然我们每个人都想让计划完美无缺，但这样造成的结果就是决策无限被延长。
　　完美的计划其实是不存在的，我们正处在一个随时都在变化的世界中，不可能准确预知结果。
　　唯一能做的是什么呢？
　　先尝试，从行动中得到反馈。
　　就像当年拿破仑横扫欧洲所说的两个战争原则，第一，看见敌人就开枪，不需要汇报申请；第二，枪响之后，所有人都要驰援枪响的地方。
　　这也是敏捷管理所强调的特征，快速反应，不要等待，立即行动。
　　第三是管理思维的转变。
　　过去为了达成预期和目标，是领导者在指定具体的工作任务，并且在过程中进行管理，直接控制员工的工作。
　　但在敏捷管理中，这一套行不通了。
　　因为一方面反应太慢了，任何事都要请示汇报，走计划好的流程，但等流程结束了再去行动，变化已经离你而去了。
　　另一方面，领导控制全流程的工作，那员工干什么？不就成工具人了？他怎么会有自己的想法呢？
　　有效的领导者，要赋予员工能力和权力，相信他们会推动组织实现目标和愿景。
　　所以，敏捷组织的核心一定是以人为中心，领导者不是控制者，而是规划者和教练，通过赋能组织中的成员，激活员工激情，通过协作创造出成果。
　　这里特别要强调的一点是，敏捷管理能不能真正发挥出作用，很大程度上取决于领导者自己是不是做到了敏捷。
　　在不确定的环境下，如果领导者不能高效做出决策，敏捷管理就成了空谈。
　　我们作为领导者要明白，在这个时代等你100确定了再做决策，黄花菜都凉了，基于70可能性的时候，你就要拍板做决定，还需要根据实际进展不断去修正，减少决策失误的代价。
　　所以，领导者自己的敏捷应变是重中之重。
　　04
　　当然，在真正实行敏捷管理的时候，要给团队明确两件事。
　　第一，一次只做一件事。
　　虽然我们经常把一心多用当成有能力的表现，但其实多任务切换，是高效工作的死敌。
　　你想想，当你一段时间内只做一件事，你的注意力和精力是100；你同时开展两个项目，你能动用的精力就只有50。
　　时间和精力都是有限的，一次只做一件事，把事高效的完成。
　　第二点，一次就要把事做好。
　　效率虽然是企业活动的生命线，但效率再快，你做错了就等于0。
　　效能要比效率的优先级更高，一次就只做一件事，但是一次就要把事情做好。
　　对企业来说，产品要做加法，要尽量从用户的角度去思考，满足他们各种需求。
　　对于团队和管理，就要做减法，要更好地应对变化。
　　如果敏捷是从内部开始革命，由内而外，就会有新的生命力出现，企业就能不断适应环境。
　　在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有那些变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。重新定义目标，去协助完成下一个目标。