如何建设组织能力组织发展的价值创造攻略

　　本文在回顾组织能力开发现状及问题的基础上，从组织能力开发价值、内容、方法等角度，系统探讨了组织能力开发的价值创造之道。在人力资源中心部门下设组织发展部，重点通过高阶人力资源管理活动尤其是强化关键人才队伍建设，有效提升企业能效。极其个别企业成立独立的组织发展中心，系统从战略、运营、人才、文化等角度探讨组织绩效和竞争力提升之道。
　　不可否认，这些企业的组织开发工作对企业绩效和竞争力提升有一定的帮助，但总体而言，效果仍然不太理想，究其原因，主要为：、定位过低，价值有限大多企业的组织开发工作由人力资源中心下的组织发展部实施，由于地位不够高，难以得到高层管理者的支持。同时，该定位往往导致组织开发工作局限于人力资源视野，未能从绩效和竞争力提升角度推动战略优化和协同，所发挥的价值有限。
　　、人才短板，有心无力组织能力开发人员需要具备极强的综合能力，在专业分工背景下，即使是咨询公司的专业顾问甚至合伙人也难以全部兼容，更何况绝大多数组织能力开发人员为甲方人力资源出身。当前，也有部分企业通过甲方和乙方人才互补组建团队的模式来开发组织能力，但仍然受限于团队综合能力，效果有待提升。
　　、方法欠缺，摸索前行目前，专业组织能力开发仍然属于新兴领域，理论方法均不成熟，大多摸着石头过河。摸索前行中，难免会犯错误、走弯路，以致效果欠佳。
　　组织能力开发的价值及创造逻辑价值导向的工作模式，有利于弄清工作价值及其创造逻辑，可以系统把握价值创造关键点，通过有效配置资源以创造最大价值。传统的过程结果导向的工作模式，很容易迷失到具体事项中，工作累、压力大、效果差。笔者在多年组织能力开发实践基础上，总结出组织能力开发的价值及创造逻辑如下如图所示，组织能力开发需要打造超强持久竞争力，进而获得卓越绩效。超强竞争力的获得，主要来自企业的战略力和执行力。战略力应重点抓好战略管理把握最大战略机会，并通过决策管理确保一系列的决策有效把握战略机会。执行力一方面来源于执行管理，通过有效管控工作确保各项决策目标的实现，进而达成战略目标。与此同时，还需要通过优化流程、执行工具、强化执行态度和能力以有效支持执行管理。持久竞争力的获得，主要从核心竞争力打造的角度出发，重点通过文化再造、学习型组织建设、知识管理等手段有效强化文化力、学习力、创造力，最终确保组织能够敏锐觉察环境变化，并通过学习创造把握趋势与机遇，不断挑战更高目标。竞争力的获得，一方面来源于企业独有核心资源，一方面来源于组织能力。独有核心资源包含特殊牌照（资质）、品牌商誉、专利技术、卓越人才、雄厚资本、关键设备、以及产业上下游的优势资源。组织能力则主要通过人机协同建设来实现，机制建设即通过有效的激励和良好的氛围实现简单、优质、高效运营，人才队伍建设即重点强化核心人才队伍的意识、技能、信念，通过两者的有效协同，确保组织能力的提升。要实现超强持久竞争力，经营诊断是基础，变革管理是核心，绩效挖潜是手段。经营诊断，即通过综合管理诊断，发现战略机会，明确企业的短板、瓶颈与核心能力构建方向，是组织能力建设的基础。变革管理，即针对企业的问题，设计有效的方案，并艺术性的推进，从而推动企业转型升级，持续优化组织。变革管理贯穿组织开发始终，属于正向思维，是组织能力开发的核心工作。绩效挖潜，即遵循效果导向，以对标挖潜为手段，以绩效和竞争力提升为目标，以全面降本增效为核心，推动各单位充分挖掘潜能。绩效挖潜充分调动并统筹各单位以战略目标实现为核心，有效提升本单位组织能力和绩效，属于逆向思维，将传统的零散的游击战式组织开发变为系统的正规战役，能推进企业快速、大幅提升绩效和竞争力，是开发组织能力的重要手段。
　　组织能力开发的核心内容、全面降本增效视野下的组织能力开发组织能力开发比较有名的是杨三角，强调员工能力、员工思维和员工治理。其中，员工能力和员工思维侧重于人的角度，员工治理侧重于机制角度。人的维度，员工能力侧重于核心人才队伍建设角度，员工思维侧重文化建设角度。杨三角理论把战略排斥在组织能力之外，有其合理性，但笔者认为战略实际上体现的是企业发现最大战略机会的能力，也应包含在组织能力开发范畴。同时，拉姆查兰经典的执行力理论中也包含战略、运营、人才、文化四大要素，加上战略后的杨三角与其有异曲同工之妙。上述组织能力开发框架属于静态概念，组织能力开发需要通过持续不断的变革来完成，所以也必须开发变革管理能力。此外，企业能否成功关键在于决策与执行，所以需要打造高效的决策管理系统与执行管理系统，为企业保驾护航。杨三角认为组织能力开发，每年只需要开发几项重点能力，这个观点笔者比较赞同，但除了公司层面的几项重点能力之外，各层也需要动起来，每年重点抓本单位的几项重点能力进行建设，因而需要各单位直接以组织能力和绩效提升为目标开展绩效挖潜活动，以获得更好的效果。笔者首创的全面降本增效法，能够以全面系统的视野快速把握工作价值创造关键点和竞争力提升方向，避免实际运作沉陷于事务性工作，确保以最少的资源创造最大的价值。下图是笔者在多年实践基础上总结的组织能力开发全面降本增效框架：如图所示，组织能力开发开源重点通过两项工作来实现，一是推动绩效挖潜活动直接推动各单位有效提升绩效和竞争力，一是宏观层面系统的组织能力建设。绩效挖潜活动包含统筹挖潜、项目挖潜以及为提升挖潜效果的学习创造力建设活动，宏观层面系统的组织能力建设主要包含战略变革管理、机制建设、人才队伍建设、文化建设以及决策执行管理系统建设。节流方面，除了减少管理成本、挖潜项目开支之外，还需要提高组织能力开发效率以节约时间和金钱，更重要的是要有清晰有效的组织能力开发思路，避免反复试错后的大量无用消耗。竞争力方面，体现的是组织能力开发工作与其他企业相比的竞争力所在，在绩效挖潜方面，主要衡量投入产出率、年新增效益、最佳实践的质量与数量，在机制建设方面重点衡量推行简高优工作的覆盖面及实际效果，人才队伍建设方面重点衡量是否打造出规模领导力，团队的战斗力是否够强，在文化建设方面重点衡量凝聚力与战斗力是否，在战略与变革方面，重点衡量战略机会发现及捕捉能力。
　　、组织能力开发的价值公式以量化的思维，制定出价值公式，更有利于把握价值创造关键点。根据笔者实践经验，梳理出组织能力开发的价值公式如下：价值公式能够估算量化的需进一步量化，从而体现出该项工作全年带来的实际价值。不能量化的，也要通过定性形式明确各项价值创造的效果与关键衡量内容，更重要的是需要进一步围绕各项价值创造，细化研究创造最大价值的有效方法模式，从而引导同事们围绕价值创造目标扎实开展工作，取得实实在在的效果。如：价值公式中发现最大战略机会的价值是非常难衡量的，但发现最大战略机会的工作却十分重要，可以重点评估公司是否丧失原本可以把握的最大战略机会，结果被其他企业捷足先登并获得竞争优势，以此引导战略规划人员打开视野，以系统的思路，探询一切机会，尤其是把握好可以促进企业快速发展的重点战略机会。在过程上，一是评估是否建立了系统的战略分析框架，确保可以从不同维度、无死点地分析战略机会。二是评估是否做足了战略分析工作，发现最大的战略机会。三是评估是否紧密监控相关单位的战略动向，即使我们没有发现战略机会，但通过发现别的企业正在捕捉本企业可以利用的战略机会，迅速发挥后发优势，集中资源抢夺这一战略机会。
　　、组织能力开发的成功公式成功公式即从整体角度思考，成功开展该项工作的成功要素，形成一定的逻辑，从而明确工作先后顺序与关键点，有利于在不同阶段把握关键环节，确保取得预期的效果。上图为笔者在实践中总结出来的组织能力开发的成功公式。公式中，首要成功条件是领导支持，包含高管、中层领导、基层领导的支持，前期重点是高管支持，然后逐步取得中层领导和基础领导的支持，这是组织开发工作取得成功的前提；其次，是有效治理，包含价值定位、层次定位以及对组织开发工作的激励考核机制，在明确战略定位的情况下，通过有效考核激励引导相关人员高效开展工作，这是组织开发工作保持稳定高效运作的基础；再次是开发模式，包含绩效挖潜模式、战略分析模式、运营优化模式、人才队伍建设模式、文化建设模式以及决策执行管理系统与变革模式，前五者是并列关系，后两者的好坏影响前五者的效果。整合形成成熟的开发模式有利于运作中充分发挥组织能力开发的价值，是组织能力开发获得最大成功的关键，抓住某些环节学习而不整合形成最优模式，往往是捡了芝麻，丢了西瓜，效果有限；此外，团队能力是将开发模式运作成功并充分发挥其价值的关键，主要通过团队组建、专业开发能力学习实践以及整合资源提升团队能力三个方面来提升；最后，融入管理是组织能力开发有效启动并逐步走向