无印良品简约造就人才之美

　　与整个品牌的风格相近，无印良品的人才培养同样融入了简约、自然、美好的特性。没有复杂繁琐的流程设计或规章制度，无印良品明确以支持实体店铺为核心，专注于对员工现场力的培养，从文化环境、培养机制、人才策略等各方面给予了最为直接有效的保障。
　　2016年的双十二，对无印良品（MUJI）而言是颇具纪念意义的一天。它在中国大陆地区第200家门店杭州滨江宝龙城店盛大开幕。为了庆祝200店的建立，公司高管纷纷出席剪彩仪式，召开记者招待会，与媒体共同回顾、见证了无印良品在中国的成长历程。
　　自2005年进入中国大陆市场，已经在这片土地上走过了十二年的无印良品稳步发展、扩张，广受大众喜爱。长久以来，无印良品始终坚持去标签化，拒绝过度包装和繁复设计，将重心放在商品本身的使用价值。源于没有标签的良好商品这一本意，无印良品从简单中创造出了一种新的价值观和美学，不仅希望为大众带来平实好用的商品，更希望能让每一位顾客感受到全新的良好生活方式。从简约自然中孕育美好，这是无印良品业务经营的目标，也体现了公司对其人才成长的期许。
　　与整个品牌的风格相近，无印良品的人才培养同样融入了简约、自然、美好的特性。没有复杂繁琐的流程设计或规章制度，无印良品明确以支持实体店铺为核心，专注于对员工现场力的培养，从文化环境、培养机制、人才策略等各方面给予了最为直接有效的保障。
　　所谓良品
　　并没有事先准备好的正确答案
　　无印良品员工手册的第一页写道：所谓良品，并没有事先准备好的正确答案，但是自发质疑的话，可以看到无限的可能。这句话作为无印良品的愿景，同时影响着人才培养策略的制订。
　　零售行业中，在店铺的工作人员有时会遭受只是一名售货员的偏见，因此，无印良品希望员工能从单纯的作业员转变为一个可以自发思考的人。公司不断尝试去开发员工的可能性，希望通过各种方式激发出员工的更多潜能。基于此，无印良品内部孕育出一种充满行动力与创造力的文化氛围，时刻激励着员工探求新的发展空间。
　　英雄不论出身
　　无印良品不会去考虑太多员工性别、年龄、学历等方面的限制，而是更为注重人才现场的发挥，即现场力。因而，即便大学生缺乏工作经验，无印良品也不会减少他们的应聘机会，同时，店铺出身的其他人员与大学生的发展机会依然同等。店铺的兼职人员有机会走上店员副店长店长的发展通道，享受完善的培训和教育流程。
　　对此，无印良品（上海）商业有限公司总务人事部管理总监付担当课长太田一平表示：‘英雄不论出身，我们会根据员工的现场力表现给予相应的机会，为他们创造更大的发展空间和无限可能。
　　自发思考改善工序
　　无印良品向来不只是灌输理论，而是在强调现场力的同时，利用工作岗位上的职责去培养和锻炼员工，并加深他们对公司整体文化的理解。无印良品（上海）商业有限公司总务人事部长缪莹表示：我们认为能够站在各个角度上去自发思考的人，在成长之后，会具备可观的领导力。
　　在无印良品三大理念选择材料、简化包装、检查工序当中，对工序的检查最能直观地体现出公司在思考力方面的激励文化。检查工序是指不断审视流程当中是否有和产品无关的工序，然后将其剔除。公司总部也会定期查看操作流程中是否需要减少一些不必要的工作，是否可以简化一些复杂的工作，以降低员工的工作负担。
　　此外，无印良品设置了一种业务改善的机制，也在促使员工平时主动去思考工作中是否有可以改善的地方。当员工有了新的想法时，每周都可以往上层提交，通过一级、二级审核人的审批，直至提交给总部。每周，总部名为業务改善委员会的机构会对所有店铺的提案进行讨论，无论是设计业务还是制度方面的改善建议，只要被采用，都会在全店铺广泛实行。
　　置身逆境加速成长
　　过于顺风顺水的环境往往会让一个人有所懈怠，放松警惕，从而错失成长的最佳时段。为杜绝这一现象，故意制造逆境不失为一种有效的措施。
　　无印良品不在乎工龄等限制的传统，为制造逆境提供了有利条件。有些员工尽管步入职场没多久，但是只要能让别人从其行动力中看到发展的潜能，公司都会进行大胆调任。或者是委任难度较高的课题，或者是店铺之间相互调动，抑或是设置海外培训机制，人才在这样较为艰难的环境中将得到更为快速的成长。
　　多数员工在这一过程中把自己磨练得越来越坚韧，最终可以坦然处理各种困难的场面。
　　店铺是MUJI的一切
　　除了平实好用的商品，无印良品最吸引大众的就是设计简约脱俗的门店。实体店铺是最能体现无印良品品牌特色的地方，其人才培养也基本是为了支援店铺。门店人才最需要提升的就是现场力，无印良品对此设置了不同阶段的培训体制和晋升通道，帮助人才成长为独当一面的店长，甚至还可以走得更高更远。
　　一年间，从应届生到社会人
　　应届生进入无印良品之后会作为储备干部接受培养，通过培训选拔之后分为两个通道店铺和总部。店铺储备干部主要在门店现场成长，而进入总部的员工任务也是以支持店铺为核心。
　　大学生刚毕业进入社会，在公司工作时无法立刻转变为社会人的角色。因此，无印良品为其安排了关于社会人基础能力的培养，包括社会人的礼仪、作为无印良品员工的心理准备，以及一些业务基础内容。这整个周期是一年的时间，其中分为了多个阶段，循序渐进而来。
　　OJT与集中研修
　　通常，无印良品门店采用OJT与OffJT的培训形式，将理论和实践相结合。
　　入职之初，新员工有三个星期到一个月的集中研修时间，接受纯理论学习，之后回到店铺进行实践，将理论知识融会贯通。店铺的培训工作主要由店长负责，一定区域内和店铺内会设有现场教育担当协助店长进行店铺培训的担当者，也是店长重点培养为店铺管理层的人。
　　过了三个月，新员工还需回到总部进行反馈，让总部的培训担当了解这三个月当中，该员工在店铺学习到了什么，感悟是什么。基于此，公司会为该员工分配接下来的学习任务，根据他对店铺的认识，相应地增加其他方面的技能培训。
　　在这个不断循环的过程中，新员工一边锻炼成长，一边了解到无印良品究竟是怎样的一家公司。完成学习并得到认可后，他将能走上一个比较基础的管理岗位副店长。这并不是终点，而是一轮新的开始。
　　成功店长必备技能
　　其实从我的角度很难去判断成功的店长是怎样的。但是在我做培训的过程中，比较在意的是希望能教会店长换位思考的意识。谈及成功店长的标准时，无印良品（上海）商业有限公司营运支持部部长蔡燕燕答道。另外，由于无印良品是日企，很讲究一期一会的精神希望员工在面对顾客时，总能以最好的方式对待对方。无印良品的店长需要在一系列的培训中掌握这种换位思考的能力，并且激发自己的认识。
　　店长应该掌握店铺全班业务，与顾客沟通的能力、店内陈列等知识不可或缺，公司也有专门的针对性培训。店长培养的三个阶段中，所要求掌握的技能也不一样。以副店长培养为例，第一个阶段主要针对店铺业务支持的掌握，尤其是执行力和沟通方面；第二个阶段，会稍微导入一些管理技能，涉及人、财、物三方的协作，例如日企常说的报联商（报告、联络、商谈）等方面的技能；第三个阶段，导入一些基础的领导力知识，包括培养部下的意识、加深数字分析能力等。
　　后续提升，无限的发展可能
　　一年的培训结束后，还会有新的关于业务和管理方面的技能培养，帮助基层管理者提升到另一个阶段。
　　副店长只是基础的管理岗位，更高一阶就是店长。从副店长到店长的发展过程中，总部的职能部门会为副店长讲解业务培训；除此之外，副店长还需接受经营管理内容的培训。由于零售行业的特性，顾客是店长和店员每天面对面直接交流的人群，因此也会为副店长安排待客和服务意识方面的课程。这一晋升阶段大约需要4个月，每个月公司都会提供相应课程。
　　店长之上是区域店长、区域经理，后两者的主要区别在于管理店铺数量的差别。店长培养更加注重实际的操作技能；而区域店长和区域经理，更加注重管理员工的能力，需要知道如何统率所有管理范围内的店面。
　　层层递进的人才培养机制
　　为了更好地支持人才培养，为店铺输送更多高质量人才，无印良品日本总部将人才培养机制主要分为三层利用MUJIGRAM和业务基准书进行的指南培养、人才委员会、人才培养委员会。
　　MUJIGRAM：首先教授工作目的
　　无印良品店铺使用的经营指南MUJIGRAM，包含了从店铺经营到商品开发、卖场展示和服务等一切工作相关的专业知识，基本所有店铺员工都要接受MUJIGRAM的指导。这一指南并非从上至下的规定，而是根据店铺现场员工和顾客们的希望总结而成，其内容每月都会得到更新。
　　MUJIGRAM在教授工作方法之前，首先教授工作目的，通过现场工作来传授无印良品的理念和哲学。
　　与此同时，公司本部采用的指南名为业务基准书，记录了本部各个部门的工作细则。和MUJIGRAM一样，业务基准书也让全体员工共享，并不断更新。
　　这两本指南将所有标准化业务收录其中，跟随时代的潮流持续更新，有效地帮助各个岗位的员工快速掌握相应的必备技能，解决在岗位上遇到的问题。
　　人才委员会：实现员工最适当的配置
　　人才委员会是我们的一个组织机制，主要为了培养中间管理层。每半年，我们会由执行役员聚集在一起讨论和判断员工配置问题。太田一平介绍道。在无印良品，人员的调任晋升从来不只是一个人做决定。会长、社长、董事和部长都属于执行役员的范畴，他们会在一起从各个层面对储备人才进行评估，判断人才是否具有胜任某一岗位的能力，或者期待人才可以拥有更多的能力。
　　无印良品倾向于用一次经历培养人才将人才安排到某个位置上，让他去经历某些事情，以达到培养的目的。因此，对人才岗位的配置更需经过深思熟虑。人才委员会从全公司的培养视角出发，进行最为合适的岗位安排。
　　人才培养委员会：专注提升专业能力
　　正如其名，人才培养委员会是一个有关制订员工培养计划的组织，每月召开两次会议。每次会议中，各个部门的部长都需要发表自己部门的人才培养方案，并进行培养中期汇报。人才培养的计划基本由各部部长自己制订，而非委员会强制下达命令。每一个部门，从部长到员工个体，都需要自发地思考：我们若要提高整个部门的人力，应该进行怎样的研修和培训？然后在人才委员会上给出这个答案。由各个部门自己制订的人才培养计划，是最贴合自己业务实践的，成效明显。
　　另外，日本课长、经理级别的管理者有时会到中国或其他海外会社，发现管理运营中存在的问题，然后将问题带回日本，放到人才培养委员会上讨论解决方案。
　　这三大层级是日本总社人才培养的一个流程，中国大陆区已经在实施前两个阶段，之后会继续延伸到人才培养委员会的层级。中国和MUJI都发展飞快，在这个高速成长的阶段，还是需要各个部长去理清楚自己部门人员的业务、所需技能等，然后再考虑建立人才培养委员会。太田一平说。
　　海外研修
　　保持与总社的互相联动
　　无印良品在海外的门店一直处于扩张的进程中，与此同时，其人才培养始终与日本总社保持着高度的联动。
　　以中国大陆区为例，中国现场店铺人员会去日本进行研修，在日本的店铺和当地店长共同工作，将日本门店现场的理念带回到中国门店，并在国内发扬。日本总社经理级别的人员也会被派遣到海外，带着日本的技术诀窍到中国总部，共同协作解决中国总部遇到的难题；如果在中国现地（即当地）发现了难题，也会带回日本，作为整个集团应该解决的课题来研究。
　　2014年，无印良品成都旗舰店成立时，IASA（家居搭配咨询顾问服装搭配咨询顾问）被首次导入中国。由于之前国内还未有这样的职位，所以人才培养一直是在中日联动的状态下进行。
　　首先，选拔可胜任的社员到日本参加研修，周期在一年左右。社员学习一段时间理论之后，需要回国实践，并接受相应的测试，合格后即可拥有成为IA或SA的资格。之后，以理论实践的形式循环展开培养。
　　目前在中国现阶段，新的IA和SA后备人选已经可以在国内自己展开研修。其讲师都是过去在日本参加过学习的人，因而当时学习的课件、内容都融汇成为了现今讲课的资源。同时，与日本相比，中国加入了一些现地化的内容，包括和客户沟通的技巧、销售技能、待人接物方面的技能培训等。国内开始自主培训的初期，会有日本的讲师到场验收，旁听实际的课程，去发现有没有可以改进之处，并提出改善意见，确保中国区域可以独立开展该课程。
　　如果将中国现地称为‘MUJI上海，我希望将来管理经营MUJI上海的是中国人。太田一平说，这是我们未来的目标，现在正朝着这个目标前进，从培养现地人才开始，一步一步摸索。
　　另外，太田也希望不同区域的管理人员之间可以得到轮岗调动，去往不同的地域锻炼。将来，这些管理人员到了任一地域都能够发挥所长，可以胜任。
　　没有特色就是我们的特色。太田一平表示。无印良品没有固定的限制，只要是优秀的、适合无印良品的东西，都会被无印良品不断地吸收，并被改造成適合无印良品的方式方法，得以切实地贯彻下去。
　　无印良品，仍在探求更多的可能。