外部激励能否促进创造力？

　　在工业革命中，工厂主面临一个问题：如何将生产过程系统化、标准化？或者说，如何使上百万没受过什么教育的工人遵守规则，使他们的行为可靠、高效、可控？长效的解决方案是建设精英化的教育体系，而立竿见影的解决方案是采用弗雷德里克温斯洛泰勒（FrederickWinslowTaylor）创造的科学管理法（scientificmanagement）。这种方法以完善外部激励为管理手段。
　　泰勒生于1856年，卒于1915年。这一时期正是美国快速工业化的阶段。泰勒一生致力于探寻工业化时代管理工人的方法，把不守规则的移民转化为具有生产力的工人，为美国工业添砖加瓦。泰勒生于上层家庭，本来是命中注定要上哈佛的那种人。但他视力很差，只得在工厂里工作。他虽然地位低下，但有雄心壮志，很快就发现了工厂的管理和操作过程中存在很多效率低下的问题：
　　工人花很多时间闲聊。有的工人不知道自己的工作是什么，也不知道该怎么做。工人之间缺少同步、协调和沟通。产品是非标准化的，最终产品的质量取决于产品是谁生产的。对工人的产量没有统计。工厂主只能依赖直觉和他人的意见来判断生产线上存在的问题并选择解决方案。
　　这些现象令泰勒很不满意。如果泰勒晚生100年，他一定会爱上计算机这种自动化的工具，并挑战比尔盖茨或史蒂夫乔布斯的地位。但他只是一名工业时代的工人，他能做的只是将工厂设想为一种能将产品的生产标准化、系统化的人力自动化系统。泰勒将他的方法命名为科学管理，这种方法日后将助力美国成为最强大的工业化国家。
　　下图说明了科学管理的过程：
　　在图中，一名工人执行一道特定的工序。例如，工人A不断获得原材料A，执行工序123，得到产品，然后将之交给下一个工人B。
　　为了更好地理解，让我们举例说明。假设我们开了一家餐厅，雇用了四个厨师，只卖一种火腿三明治。开始时我们让四个厨师各自做三明治，但后来发现他们做出的口味和需要的时间都不一样。于是我们决定建立一个系统，让四个厨师一起做一个三明治，并采用标准化的方法：第一个厨师按固定大小切火腿；第二个厨师按固定大小切面包，然后把火腿摆在面包上；第三个厨师切西红柿、洋葱和生菜，都切成固定的大小，按固定的顺序放到三明治里；第四个厨师以固定的方式涂上固定量的芥末蛋黄酱。
　　这个系统有很多优点：
　　每个工人在固定的位置上执行固定的任务。由于任务固定，所以工人经过简单的培训就可以很快上手，而且通过评估工作量、速度和效率，管理者很容易就能决定工人的工资和晋升。通过标准化的工序，工厂实现了整齐划一。处于固定工位的工人将产品组装好，管理者则可以通过巡察来确保工人按时完成任务。每一件产品的质量都需要检查。当产品质量存在问题时，管理者可以很容易地追踪到具体负责的工人，并可以通过培训避免此人再出现类似的问题。通过标准化的过程，管理者可以有效收集并分析工厂的数据，从中发现效率低下的环节，消除浪费，并进行有针对性的改进。
　　科学管理法之所以取得了成功，主要是因为泰勒使用了外部激励控制并调节工人的行为。
　　让我们以Crossfit为例。Crossfit是一种非常有效的健身训练方法，借此我们可以更好地理解科学管理法对工人的激励作用。Crossfit的训练者会进入一间看起来很像工厂的健身房：很暗，没有装饰，墙上有一个计时器，周围的人既是队友也是竞争对手。教练分配给训练者一项任务，内容可能是以下之一：
　　在尽可能短的时间里完成一系列练习，例如100个俯卧撑、100个仰卧起坐、100个引体向上等。在10分钟内尽可能多地完成一组动作，例如10个俯卧撑、10个仰卧起坐、10个引体向上。以3分钟训练、1分钟休息的节奏完成10组动作，例如1分钟俯卧撑、1分钟仰卧起坐、1分钟引体向上。
　　这一训练方法颇为有效，因为它使用外部激励来迫使我们付出最大努力：
　　目标简单，有利于集中注意力。利用墙上的计时器，可以随时测量训练成绩。由于有竞争者，训练者害怕落后，所以会更加努力。教练一直叫喊着坚持下去，训练者不愿让他失望。最后每个人都有得分、排名，能受到相应的表扬。
　　这些外部激励迫使我们的身体进入战或逃的模式心跳、呼吸和血流加快，全力投入当前任务。我们将身体推向极限，因此健身效果明显。
　　泰勒科学管理法的原理和Crossfit一样，采用外部激励来激发工人提升工作效率。工人如果表现一直优秀，就能不断涨工资、晋升到管理层。工人可以看到自己取得的进展，在公司的阶梯上不断向上爬，从中获得意义感和满足感。
　　科学管理法给美国工业带来了革命性的变化，早期使用这种方法的工厂获得了巨大的收益。亨利福特（HenryFord）使用科学管理的原理创造了生产流水线，成为当时的世界首富。
　　科学管理的原理和外部激励也被人们用于教育。让我们把科学管理法的示意图当作学校管理的蓝图：
　　由于不同的老师教同一个科目，校长可以从考试成绩中看到各班的表现。他们可以奖励表现好的班级，同时也比较容易发现表现差的班级的问题，并且采取措施（如增加个别辅导的时间等）。
　　在开发了科学管理法之后，泰勒继续开拓自己的管理咨询业。在泰勒之前，工厂主激励工人的办法是给他们良好的待遇。但在泰勒的体系中，工人是廉价可替代的商品。只要管理方法正确，训练他们并激励他们努力工作很容易。因此，最有价值的人是那些创造了有效管理方法的人，那些能够解读数据从而改进系统、提升生产力的人。这些管理者或者詹姆斯科南特所谓的认知精英是美国真正的英雄。他们用外部激励的方法调动员工的积极性，提升了整个社会的生产力，其洞见和创新应该获得丰厚的奖赏与回报。
　　然而心理学家后来的一系列研究发现了外部激励的局限性。他们发现，尽管兰德和泰勒的理念在工业时代无可指摘，但在我们今天的创造时代却已经过时。
　　20世纪40年代，研究者用蜡烛问题（thecandleproblem）测试了创造力和外部激励的关系。研究者发给学生一盒火柴、一盒图钉和一支蜡烛，要求他们点燃蜡烛，但不能让蜡滴到地上。
　　学生尝试了多种方法，最终找到了答案：把图钉从盒子里拿出来，用图钉把空盒子钉到墙上，将蜡烛放在盒子里点燃，这样蜡就不会滴到地上（如下图）。解决问题的关键，是要发现盒子本来用途之外的其他用途。
　　后来，研究者将学生分成两组。第一组的学生如果表现良好，会获得物质奖励：完成测试的时间处在所有测试者前25的学生可以获得5美元，最快完成的学生可以获得20美元（在当时是一大笔钱）。第二组也计时，但是无论表现如何，都没有奖励也没有惩罚。实验结果令人震惊：第二组平均用时比第一组快3。5分钟。
　　然后研究者稍微把问题简化了一下：把图钉从盒子里拿出来。这样学生无须想象力就能发现其用途。这时有物质奖励的组完成得更快。
　　2005年，丹艾瑞里和同事在美国和印度就物质奖励对不同难度认知任务完成情况的影响，进行了彻底的研究。他们的结论是：对于低难度的认知任务，奖励越丰厚，表现越好；但对于高难度的认知任务，奖励则会阻碍创造力；任何形式的外部激励无论是奖金、名次还是简单的口头表扬都会阻碍创造力。
　　如果工厂只需要工人进行简单操作，如果学校只需要学生考试得高分，外部激励就有意义。但如果我们希望经济和学校都能充满创造力，外部激励就会成为根本障碍。
　　文章来源：《看不见的力量：有关成功、学习和创造力的真相》〔加拿大〕江学勤著，赵小莉译，中国人民大学出版社2021年6月出版。