从东江到世界海域，一家“向上游”的企业是如何炼成的？热评聚热

　　文山核桃
　　端午佳节，船桨起舞，在纵横交错的水网中，一叶叶龙舟激荡而下，就这样浩浩荡荡穿越了千年时光。
　　作为“龙舟文化”的溯源地之一，在广东惠州，“龙舟竞渡”已成为这片粤东重镇的大众文化之一。在蜿蜒曲折的东江水道中，人们借小小的龙舟展现中华民族拼搏向上的精神特质。
　　道阻且长，行则将至。一叶小舟穿梭狭窄的河道，向上游行进，需要船长与船员的合力。从形而下到形而上，正确的方向、与危机共存的灵活与“向上游”的精神内核，三者缺一不可。
　　在东南沿海，兴旺的龙舟赛事和活力四射的民营经济之间，是否构成某种关联，没有人知道，但这并不妨碍“龙舟竞赛”已成为这片土地上的一个“隐喻”。
　　40多年前，“船长”李东生和他的TCL从东江江畔出发，从一家生产磁带的电器厂驶入了智能终端，最终进入半导体显示、新能源光伏的“上游”赛道，并最终成为全球化高科技产业集团。
　　从“舢板”到“巨舰”的跨越，如一叶小小龙舟所代表的中华民族敢为上游，自强不息的民族精神一样，在水大鱼大的中国制造浪潮中，TCL讲述了一个类似的故事，一个“敢为上游不畏难”的中国企业变革与创新史。
　　找准正确的航向
　　每一片水域都有正确的航向，就像是每个时代都有每个时代的主题。
　　如果熟悉全球漫长的科技制造史，“航向”隐藏在迷雾中，但每一个时代的主角往往都是那些率先找准方向的人。
　　没人能够料到，驱动第一次工业革命的是一位英国织布工，他用一款手摇纺纱机让机器生产取代手工生产，英国由此率先完成工业革命，成为“世界工厂”。大半个多世纪后，从英国到德国，另一位德国人西门子制成了发电机，标志人类进入“电力时代”。而后兴起的互联网和智能化时代，以美国为创新中心的新技术浪潮汹涌而来，“硅谷神话”所形成的一大批全球化企业，缔造了美国经济的奇迹。
　　穿行于每一次的时代水域中，不难发现，每一次改变世界竞争格局的技术革命背后，都蕴含着两条不变核心主线：一是产业升级与技术创新。二是，向全球化探索。
　　回到大洋彼岸外的中国，改革开放40多年来，从制造大国迈向制造强国，这段被称为“压缩型的工业化”的发展奇迹，用几十年时间走过了发达国家二三百年的工业化道路，谱写这一壮丽篇章的背后，科技创新与全球化探索依旧是不变的航向。
　　理解这股浪潮的变化，与时代同频共振的TCL无疑是一个绝佳的观察窗口。
　　时间拨回1982年，从华南工学院无线电专业毕业的李东生加入当时成立不久的TTK家庭电器有限公司（TCL前身），这一“工号43号”的年轻人从技术员一路成长为集团的掌舵者，带领TCL穿越周期，不断向上游跃升，技术创新与全球化始终是TCL眼前不变的航向。
　　1985年的一个夏天，在新厂房内，年仅28岁的李东生带领团队，成功研制出中国第一部免提按键式电话；在中国彩电业竞争最激烈的“战国年代”，TCL用一款“王牌彩电”一鸣惊人；意识到中国“缺芯少屏”，TCL又决定主动出击，打破国外技术垄断，投入全部身家创立TCL华星，由此进入半导体显示产业。三年前，TCL宣布收购天津中环集团，布局新能源光伏产业，在泛半导体“上游”产业领域继续拓展。
　　从技术创新的微笑曲线来看，TCL走过了一个完整的周期，代表着一种典型的“中国式创新”之路从早期的代工厂到跟随战略下的模仿创新再到逐步掌握关键技术，闯入技术“无人区”。。。。。。技术，是TCL刻在罗盘上的印记，也是这一企业得以不断向前的基石。
　　这种对“正确航向”的坚定，同样体现在TCL对全球化的探索。
　　中国制造从跑龙套到成为世界舞台上的“新主角”，这一攀登过程尤为不易。
　　如TCL、华为、联想等企业，作为率先出征的中国家电或消费电子企业，它们的前路无人探索，更是无石可摸。有人形容中国企业这段早期出海史就像是“在清水里泡三次、在血水里浴三次、在碱水里煮三次”，如不亲历，无法了解此间滋味。
　　把全球化的根扎下来，想要走出去，就要做好“九死一生”的准备，包括TCL在内的很多企业都经历了这一过程。1996年，华为出海俄罗斯时，“出师不利”是压在所有华为人头上的一顶帽子。
　　TCL的出海，也同样伴随着鲜花与荆棘。
　　TCL很早就开启跨过经营的尝试。1999年，TCL在越南设立第一家海外分公司，率先开启全球化布局，此后的每一步都浸润着全球化战略思维，在李东生和TCL人眼中，真正的全球化不只是卖产品，而是实现全产业链的本土化。
　　为此，TCL展开了一系列的出海探索，这之中不乏有争议。
　　2004年，TCL斥巨资对法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务进行了收购，成为彼时中国企业探索全球化的重大事件。但此次国际并购让TCL在航行中遭遇重大挫折，李东生后来回忆这段惊险的出海历程也坦率地承认：“我们呛了一口水。”
　　但正是这样的挣扎，面向更高维的国际竞争，让TCL与众多中国企业“学会了游泳”，在进退之间，正是因为它们选择了“向上游”，坚持正确的航向，才得以让更多的中国企业看到广阔海域的神秘与魅力。
　　作为中国企业出海的样本之一，时至今日，TCL已完成了从“世界工厂到世界建厂”的产业链布局，从本土化迈向全球化，形成了从研发、生产、营销到服务的全产业链的本土化布局。截至目前，TCL已在全球建立48个研发中心，32个制造基地，销售机构遍布80多个国家和地区，业务范围超过160个国家和地区。
　　代表着“中国屏”的TCL华星，瞄准印度等新兴市场的潜力，目前印度华星已实现了海外出货。另一边的TCL中环也在加速海外在地化布局。
　　可以这么说，围绕智能终端、半导体显示、新能源光伏领域三大核心产业，TCL的全球化在形成“三箭齐发”全面全球化格局的同时，已融入全球生态链与供应链之中。
　　与危机共生的多变姿态
　　但在驶向更大海域的过程中，“船长”与他的船难免遭遇“触礁”的至暗时刻。当熟悉的旧海域已然承载不下野心，新的海域将会是他们的新目的地。
　　在更大的海域上，光有“逆流而上”的胆识并不够，必须要有“与危机共生”的行动力。不同海域有不同海域的规律，则要求企业必须要因时而变，从一艘渔船进化为帆船、轮船与远洋船，用多变的姿态应对随时而来的风浪。
　　TCL诞生于中国民营经济蓬勃而生的80年代，华为、联想与TCL，这些穿越周期，仍活跃在一线的中国企业，代表着中国制造的辉煌历史，他们被这片海域中滋养，但也同样被一种危机感所笼罩。
　　在后来的商业史研究者看来，这种与生俱来的“危机感”，一方面源自掌舵者的个人气质。
　　包括李东生在内的企业家，被视为公司元年（1984年）后的第一批中国民营企业家。他们的个人命运映射着中国经济的发展，他们擅长思考与总结，在危机中发现机遇。
　　从少年时代起，李东生就习惯在每天晚上临睡前思考今天做了什么、遇到了什么问题、可以总结哪些经验。有时思考得太兴奋，就很难入睡。
　　对“企业未来该向何处去”的思考，也成为了“船长”的日常生活。一个最常被提起的细节是“铁人”李东生对工作的热爱。他的家成为了工作的一部分，李东生与家人常年住在TCL所在的园区里，家里的餐厅，常常变成高管们的会议室。
　　而当“船长”的焦虑蔓延，“危机感”也成为了一家企业独有的内在特质。
　　财经学者秦朔研究TCL多年，他曾对这家企业有一个最中肯的评价：
　　“在制造型的中国企业中，TCL不是最大的，最出名的，最惊艳的，但却是做过最多探索的。”
　　换言之，与危机共生，不断探索，从不愿“躺平”，这是TCL区别于其他中国企业最大的不同。
　　也正因这种不断探索与矢志不移的探索性，让TCL得以在一次次至暗时刻里“重生”，保持着一种“不以物喜，不以己悲”的姿态，在“触礁”时中反思，向内破局，在成功中保持清醒，持续向上。
　　在商学院的教科书中，TCL可能是最经典的企业研究案例之一，它经历了两次“至暗时刻”，且成功上演了触底反弹的脚本。
　　最常被别人提起的是李东生写于并购受挫后的企业家文章《鹰的重生》。因为缺乏跨国经营的经验，加上汤姆逊原有的优势技术遭遇新技术冲击，沦为“夕阳资产”，亏损加剧下，TCL面临“资金链危机”。
　　这是李东生与TCL最痛苦的时候。当时，李东生的体重足足掉了20斤，后来，他用略带戏谑的语气回忆这段岁月：“我以前一直想减肥却没有成功，那几个月下来不知不觉瘦了一大圈，裤子全部要重新买。”
　　危机之下，李东生开始自省与反思。在《鹰的重生》中，他反思了TCL的企业文化与公司战略，他认为，经营好一个全球化企业和经营一个中国企业完全不同，国际化本身没有错，企业文化和管理能力出现问题才是并购危机的根源所在。
　　也正因如此，TCL将改革的刀刃对准自身，开启了第一轮“瘦身”，在确保现金流与盈利下，TCL主动剥离一系列弱竞争力业务，对海外经营进行重新梳理。此后，李东生带领TCL进入半导体显示领域，创立TCL华星。截至目前，TCL在这个项目上已累计投资超过2600亿元。
　　另一次的危机则是后来的“千亿魔咒”。2014年，TCL营业收入跻身“千亿俱乐部”，但在随后的2015年、2016年，TCL收入徘徊不前。在此背景下，李东生启动了长达三年的变革，发表了TCL历史上著名的“4。12”讲话。
　　除了减员与降本增效外，一个最为关键的动作是TCL的“双子计划”李东生决定将半导体显示业务和智能终端业务分拆成两个产业集团，即TCL科技和TCL实业，这一重大资产重组既表明了TCL对核心业务的聚焦战略，也同样展现了这家企业应对危机时的灵活。
　　“千亿魔咒”也因“变革”被打破。2021年1月，李东生在年度全球经理人大会上将此次变革总结为“弓身蹲下、蹬实脚跟、看准目标、全力起跳”。这16个字“总结”，反映出TCL应对危机，逆流而上时的姿态与其哀怨，不如向内破局，主动变革，与危机共存。
　　而在逆境中完成一系列重组调整后，TCL的航向也越来越清晰。根据TCL的“9205”战略，未来五年，TCL的战略目标已完全清晰。在智能终端，电视要做到全球领先；在半导体显示领域，华星要做到全球领先；其他产业要按照中国领先和行业领先的标准向前。
　　浴火重生之后，TCL正向一家“全球领先的智能科技产业集团”的目标加速前进。
　　“向上游”的精神内核
　　但找准正确的航向，学会与危机共存后，并不是终点。
　　一叶小舟如果想要真正扛过一次又一次的海上风暴，必须需要一种精神内核，这是一种前行的定力，更是一种驾驭变化的底气。
　　如同穿越千年的龙舟。在湍急的水流间，一叶小舟已成为了中国人特有的精神图腾，“龙舟竞渡”被形容为一种嵌在中国人骨子里的“奋楫争先”，“向上游”是一代又一代中国人接续至今的精神内涵。
　　回到商业世界，在不确定的时代里，中国企业如何“活着”？迈向中国式现代化建设的过程中，在以高质发展与创新驱动定位自身的新背景下，中国企业又如何活出精神，带动中国制造再向前一步？
　　对身处当下的中国企业而言，这是两个更深刻的命题。
　　毫无疑问，在外界眼里，TCL在42年的航行中，似乎一直都是这片海域中的“幸存者”。在电视品牌“价格战”中用王牌彩电铸就销售神话；在新世纪之初，率先探索全球化，在至暗时刻里，又迅速触底反弹；在探索第二曲线上，它又找准了新方向，布局半导体显示与新能源光伏，一跃成为一家高科技企业。
　　但在这些看似幸运的转型背后，撑起TCL在危机四伏的海域中不断前行的，实则是一种更朴素的精神内核一种“敢为上游不畏难”的企业精神。
　　这是一种“产业向上”。从生产磁带到生产家电，再到完成对智能终端、半导体显示、新能源光伏的三大核心赛道的聚焦，这是一个不断向产业链上游攀升的过程。
　　这是一种“科技向上”。从早期的模仿创新，到不愿被“缺芯少屏”卡脖子，TCL始终坚持技术的自主化与国产化。如果技术不领先，就无法掌握话语权，冲破日韩企业的桎梏，TCL华星成立至今已成长为全球半导体显示产业的领导者之一。而在新能源光伏赛道，TCL中环拥有行业领先的单晶生长技术和G12大尺寸硅片技术。。。。。。
　　这是一种“管理向上”。梳理TCL的成长，实则经历了合资企业、地方国有企业、多元化公众企业等各种形态，这是一部微缩的中国民营企业制度变革史。42年的“分分合合”中，TCL随外部环境变化不断转变自身的管理形态，每一次改革都充满巨大活力。
　　这更是一种“格局向上”。TCL从一家名不见经传的惠州小厂到全球化，这代表着一种中国制造“必须走出去”的全新姿态，与这种“向上游”的企业精神相呼应的是中国制造业与中国经济更宏阔的全新叙事。
　　从曾经的仰人鼻息到如今穿行在世界海域，中国制造已逐步驶向更深更远的地方，这或许代表了一种新的角色变化我们已从“摸着别人过河”变为“别人摸着我们过河”。
　　没有永远的上游，但我们永远向上游。从历史照见未来，像TCL从一叶小舟进化为一艘巨轮一样，我们看见，一个属于中国企业与中国经济的新时代已拉开序幕。