整体管理在信息系统项目建设中的应用

　　【摘要】以某高校数字化图书馆信息管理系统集成项目开发为例，通过把握从制定项目章程、制定项目范围说明书、制定项目管理计划，指导和管理项目的实施、监督和控制项目工作，整体变更控制等项目管理过程对信息系统的整体进行管理，分析整理管理在项目生命周期内所起到的积极作用及其实施经验。
　　【关键词】整体管理；信息化建设；图书馆；数字化；
　　〔中图分类号〕TP3〔文献标识码〕A
　　一、引言
　　本文作者在研读《信息系统项目管理师》和PMBOK项目管理知识体系后，为了理论与实践相结合，有幸作为某公司项目经理助理身份，参与了某高校数字化图书馆项目建设为例，探讨了项目整体管理在项目实施过程中的重要性，并分别论述了项目计划编制、项目计划实施，项目在实施过程中的指导和管理以及项目综合变更控制等项目整体管理过程，在整个项目生命周期内所起的积极作用及其实施经验。
　　二、项目背景、整体管理概况
　　2013年6月，我作为某公司的项目经理助理参与某高校数字图书馆的项目建设。该项目投资约500万元，采用招标的方式进行。我公司为最终中标单位，该项目建设周期为3个月。该项目涉及到网络建设、服务器集群、SAN存储、应用软件二次开发等方面，该项目跨专业，跨行业，属于典型的信息系统集成项目。
　　我作为项目经理助理面对这样一个项目，我首先想到的是应该将主要精力放在项目的整体管理上，科学地运用相关理论知识及其指导方法，做好项目的全局性统领工作，协调完成项目所需的所有人员、计划和工作，带领整个项目团队实现项目的顺利成功。另外，我也考虑到，除了项目本身内部的各组成要素之外，项目的相关利益者也不容忽视。一方面是作为公司承担的一个对外项目，我们实行项目经理负责制，具有一定意义上的独立性，但同时也是公司整个组织日常持续运作中的一部分，离不开公司的整个组织环境，而且公司也已决定将该项目作为业务延伸拓展的一个新的窗口，将其提升到了一个相当重要的位置。另一方面，该项目是该高校信息化建设项目的一个重要组成部分，其实施的进度、质量和成本等，受到各级校领导的重视。此外，还会涉及到设备供应商、软件开发商等单位。所以，项目的整体管理显得是那么的重要、不可或缺。否则，稍有顾及不周之处，都将会给项目的实施带来很大的麻烦和影响。下面分别从制定项目管理计划、指导与管理项目工作，以及实施项目整体变更控制等方面对项目的整体管理过程加以简要论述。
　　三、制定项目管理计划
　　凡事预则立、不预则废，信息系统项目尤其如此。我个人认为只有站在统领全局、整体规划的高度，认为项目中每一组成元素都不是孤立存在的，存在着对立统一的关系，对项目进行科学、合理、全面、周详的计划，预先制定一个用来协调所有其他计划、以指导项目实施和控制的文件，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。项目管理计划记录了计划的假设条件和方案选择，可以为各利益相关者之间的沟通提供了一个参照，并确定了关键管理审查的内容、范围和时间，同时还为进度评测和项目控制提供了一个基线。
　　在该项目中，我们对项目管理计划具体内容的确定，结合项目的各方面实际情况，主要包括项目范围管理、项目进度管理、项目质量管理、外包管理和项目整体变更控制等五个部分。在坚持科学、合理、全面、周详的原则基础上，还针对某些具体的计划条款，详略得当，但所有的计划内容都必须是可理解、可执行、可控制、目的明确的，切忌未经确认、含糊不清、容易误解、难以执行的项目计划描述。这就要求我们必须在制定计划之前或在制定过程中，与甲方、设备供应商、项目团队之间组进行充分的沟通与协商，明确并确定项目有关内容，如项目可交付成果、技术方法工具、组织结构、各工作包、资源要求、预算分配、进度计划等。
　　另外，因为项目管理的最终目标是满足或超越各项目干系人的需求和期望，在项目计划过程中考虑项目干系人分析也是非常重要的，对于项目经理来说，花点时间来关注和利用这些信息也是非常重要的。我在该项目管理过程中的感觉是，在项目的日常实施过程中，尤其是在项目陷入某些困难的时候，这些分析结果常常会帮助我起到对症下药、药到病除的作用。项目管理计划的制定和执行，也必须考虑和注意它的动态性和灵活性，项目管理计划制定后并非一劳永逸，它与项目实施过程相互渗透，有一个动态的、灵活的修订过程。
　　四、指导与管理项目工作
　　指导与管理项目工作是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施的过程。项目产品主要都在项目实施阶段生产出来，所以项目的大部分时间和预算都花在这一阶段。在该项目中，我们的工程师、与甲方有关技术人员的具体沟通、与有关设备供应商的具体交流、阶段性调试，与软件开发商之间的交流，软件产品的初步验收等，都发生在这一阶段。为了能够成功地完成项目产品，项目团队进行了大量反复的学习、沟通、修改、安装和调试工作。
　　如前所述，该项目涉及到的主要技术领域包括网络建设、服务器集群技术、SAN存储技术和应用软件二次开发技術等等，各子系统之间关联性存在较大差异，但是依赖性很强。作为项目经理，在此阶段主要的工作是要按照预先制定的项目计划，利用项目团队组织机构和工作程序，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各利益相关者的关系，成功地将项目计划投入实施。
　　项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的活动。在该项目的实施中，我们对于项目计划编制和实施之间的协调改进工作主要采取谁实施谁计划的原则。虽然项目经理负责整体项目计划，但编制该计划的大量基础信息均来源与各技术组和技术人员。事实证明，按照这一原则，项目计划的编制更加合理、可行，实施起来更加顺利。
　　五、关于综合变更控制
　　综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。当有变更要求提出的时候，作为项目经理，我都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论和工作安排。重点控制以下内容：
　　A、对变更因素加以影响：通过在范围、时间、成本和质量等关键项目尺度的权衡，对促使变更形成的因素进行分析和采取对策，确保变更对项目有利；
　　B、确定变更是否发生：在最终确定变更发生前，项目经理必须了解项目几个关键方面的状态。尤其是一些重大变更，项目经理必须与公司高管层，以及其他利益相关者进行必要的交流与沟通。
　　C、对变更加以管理：项目经理在项目管理过程中必须严格行事，尽量避免或减少变更的发生。但变更不可避免发生时，更重要的是对变更进行管理。在变更控制上为了尽量减少变更的数量，采用的需求变更申请表的形式，让甲方人员填写用户需求变更申请表，并签字确认。一方面控制了需求变更的随意性；另一方面对明确了各方的责任，也为实施人员提供了方便。
　　按照项目整体管理的指导方法，我们在变更发生时，要求必须输入项目计划、变更申请和绩效报告等重要内容，输出更新后的项目计划、纠正措施和经验性教训记录等。通过这些做法，使我们的项目变更控制与管理工作规范有序。
　　【参考文献】
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