晋升的内核，什么最重要

　　晋升通常包括两种类型。第一类晋升，由于经验积累带来胜任度提高、有持续稳定的绩优表现，公司认可你长期的付出和取得的优异业绩而给予晋升。在中层以下职位，公司也通过设置多层级的职位序列满足年轻人对快速晋升的诉求。
　　这类型的晋升，人力资源需要考虑不同业务单元下的人员数量和结构，对任职时间和既往绩效有一定的限定。同时，也会通过多个层级的职位序列来满足员工对晋升的发展诉求，稳定员工队伍。比如，传统行业职能部门中层以下的职位序列为助理专员主管助理经理，然后才是经理职位。平均2年升一级，算下来从应届生要想升为经理，在一贯绩效表现很好的情况下，需要8年时间。
　　同样在销售岗位上，刚毕业都是销售代表，平均2年升为高级销售代表。一线代表之上是销售管理岗位，通常基于区域大小而划分，负责地区的叫地区经理，负责大区的叫大区经理，负责几个大区的叫区域总监。这些销售管理岗位的设置毕竟受业务布局、产品线规划等称之为业务战略的因素限制。当上面没有销售管理岗位可晋升时，如何持续地激励和认可销售明星，这时就会设置三星代表、四星代表、五星代表
　　这类型晋升，岗位的核心职位、对沟通、创新、解决问题复杂度等本质要求没有太大变化，区别体现在任职者的娴熟度、能否持续稳定达成高绩效。
　　第二类晋升，新的岗位职责和胜任力要求发生本质变化，是上升了一个层级的岗位。
　　这类型晋升，首先是要有岗位，有编制Headcount（HC）。通常HC来自，newHC，公司新业务发展的需要，或是组织架构调整变化（现有业务发展或调整的需要）而新设的岗位；或是replacement，原先任职者离职了空出来的空岗。
　　当有空岗时，同时公司在人才战略上采取了developtalent内部发展人才优先于buytalent外部聘用人才，公司鼓励内部人员发展，通过竞聘衡量员工能力是否能胜任新岗位要求。竞聘成功的人应该是个人能力有显著变化，超出现有职位的能力要求，能够胜任更高一级岗位的要求，从而获得职位上职层的跨越。
　　比如前面提到的，从主管助理经理到经理，或是从一线销售晋升为地区经理，从地区经理晋升为大区经理等，核心是从一个个人贡献者（InpidualContributor）到带领团队的经理（PeopleManager），或是在专业领域中独立带领某一块业务、某领域的项目等的专业经理。再比如从经理升为负责一个完整业务模块的总监，或是从管理一个业务领域到管理几个业务领域的总经理。在这里，职位名称因各行各司的业务架构以及习惯不同，无法横向比较。
　　你会发现，这类型的晋升带给你更高的成就感，它代表着你将履新到一个不同的层级，在新的岗位上你将在三方面重新思考、做出本质的变化。
　　一，工作理念更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点；
　　二，领导技能培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；
　　三，时间管理重新分配时间精力资源，决定如何高效工作。
　　在《领导梯队》这本书中，详尽地介绍了不同领导阶梯在这三方面的具体体现。
　　职场上一路升级打怪，在不同层级上的成功转变将决定着你是否以更高层级的视角看待问题和解决问题。人力资源体系成熟的公司，会对不同层级的岗位有清晰的胜任力模型。你可以和上级以及HRBP，更好地理解新的岗位职责和胜任力要求。
　　晋升，职位名称的变化、薪资的增长，职责的变化晋升带给我们最重要的是，迈向下一阶段成长的台阶，在不同阶段各有各的修行。
　　晋升了，快去和你的上级一对一沟通，从更高层级的视角了解新岗位对你的能力要求、绩效产出的关键领域，也去获得你成功所需的资源和支持！Fighting！
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