世界一流企业与文化软实力

　　本文旨在界定世界一流企业并提炼其背后的文化软实力因素，分析中国企业，特别是央企文化软实力与世界一流企业相比存在的差距，并提出相应启示。本文选择在精密陶瓷、ICT（信息与通信）基础设施和智能终端领域世界领先的京瓷和华为，作为世界一流企业典范，以便于展开探讨和对标。
　　何谓世界一流企业
　　世界一流企业，对应英文为TheWorldClassEnterprise（世界级企业），可缩写为WCEs。学术上，接近的概念是卓越企业（ExcellenceEnterprises）。国内外不同学者、机构关于世界一流企业和卓越企业定义各有不同。作者认为：在一定历史阶段，在世界范围内，尤其是在特定市场或行业内，在技术质量、经营能力、社会责任三大维度广受尊敬并成为领导者的企业，就是世界一流企业。
　　首先，世界一流企业是一个时间范畴。正如清代赵翼诗句所言：满眼生机转化钧，天工人巧日争新江山代有才人出，各领风骚数百年。不同时代，有不同时代的世界一流企业，就是世界500强排行榜，每年也都有不同。
　　其次，世界一流企业是一个空间范畴。世界一流企业一定是以世界为舞台。其营业收入主要来自国际市场，其供应链是全球布局，其人力资源等经营要素都达到了全球化。
　　世界一流企业的衡量，有三大本质维度技术质量、经营能力、社会责任。
　　世界一流，首先体现在产品的技术质量上，也就是技术创新能力，拥有核心技术和专利的水平、工艺能力等，并最终表现为产品质量水平，即满足客户需要的程度、客户满意的程度。顶尖的世界一流企业，其核心技术一定是同行望尘莫及的。京瓷开创了大规模集成电路技术（LSI）及其量产应用之先河。作者2018年在京瓷鹿儿岛国分工厂，看到芝麻粒大小的300层LSI陶瓷封装，不无感叹。目前华为的5G技术和相关产品质量稳居世界第一。
　　第二个维度，是经营能力，主要体现在效益（净资产利润率、税前利润率）、规模（营业额、产销量）和可持续（规模与效益在30～50年时间内保持稳定增长），并有自己的经营模式或理论体系。特别需要注意的是，规模世界第一，未必是世界一流企业。世界一流企业的核心标准是在技术质量维度上创造价值的能力。
　　京瓷曾位列世界500强，重视单位时间附加值、坚守筋肉坚实的经营原则，创建50多年来历经多次经济危机却没有赤字，平均利润率保持在10以上，并具有自己的经营哲学、管理会计、阿米巴等经营模式及理论体系。创始人稻盛和夫用同样经营手法缔造的KDDI在2017年、2018年位列世界500强。2010年稻盛和夫所主持破产重建的日航一年后盈利1884亿日元，创造当年全球727家航空公司中最高利润率17。这是典型的一流经营能力。
　　第三个维度，企业社会责任，是前两个维度的大方向，要在关爱员工、环保与可持续发展、商业道德与诚信、促进当地社区发展等方面，按照ISO26000、GRI等国际标准建立并履行社会责任管理体系、发布社会责任报告。京瓷、华为都将社会责任融入企业使命、发展战略和日常经营管理，将自身发展服务于人类福祉和社会进步，同时也保证了企业自身的健康与持续发展。详见其官网社会责任栏目。
　　世界一流企业的八大文化软实力
　　关于企业软实力的学术观点很多。作者认为，企业文化是软中之软，是企业根源性的软实力，简称为文化软实力。
　　通过研究一些代表性的世界一流企业，尤其是京瓷和华为，发现其硬功夫后面隐含了如下支撑性的文化要素，即文化软实力。
　　强大的企业家精神
　　大阪企业家博物馆陈列了松下电器创始人松下幸之助、发明方便面的日清食品创业者安藤百福等105位大阪地区的企业家。作者认同其企业家定义：企业家企业创业者，他们是创造从来没有的商品、服务、技术或商业模式，而为社会发展、改善人们的生活水平做出贡献的人。
　　企业家精神，以企业家为发端和载体并渗透到全体员工，进而成为企业文化，在世界一流企业那里主要体现为：
　　（1）极其强烈的事业心和使命感；
　　（2）极其强烈的创新意识；
　　（3）极其坚强的信念意志力。
　　稻盛和夫和任正非，都为其企业注入了如此这般的企业家精神和优秀品格。
　　大义名分的企业使命
　　所谓企业使命，是企业的存在意义。大义名分的使命可以激发员工内心的真善美和创造力，恰如德鲁克所言管理的本质在于激发人的善意和潜能。世界一流企业的使命，自然蕴含一流的大义名分。京瓷、华为使命分别是：追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界推动世界进步。
　　将使命作为深入内心的信念，是推動企业克服困难、持续发展的强大动力。同时，使命引领战略，并落实为具体的经营行为。华为根据联合国《2030年可持续发展议程》列出的17个可持续发展目标，选出了与ICT行业相关度最高的3个目标（优质教育73，良好健康与福祉71，产业、创新和基础设施65）作为发展方向并承担责任。如此大义名分，符合社会需求，也促进了企业自身的发展。2018年，华为为英国经济贡献了17亿英镑，华为公司目前在英国提供了逾2。6万个就业岗位，在做出贡献的同时，也赢得了市场。华为在世界各地都是如此。这就是世界一流企业的格局与作为。
　　融入血液的世界第一愿景
　　很多世界一流企业都是从路边小厂起步的，全凭心中强烈的愿望而发展壮大。据稻盛和夫回忆：京瓷从创业开始就提出：‘首先是西京区第一，接着是京都第一，再接下来是日本第一、世界第一。不断描绘这个梦想，并持续付出相应的努力，这才有了今天的京瓷。任正非在华为创业第五年就提出：20年后，世界通讯市场三分天下，华为必有其一。成为世界级领先企业载入了1998年颁布的《华为基本法》第一章第一条。稻盛与任正非都具有两级兼备的均衡人格，理想远大又专注现实，善于用愿景激励员工、引领企业发展。当这种强烈到融入血液的愿望被全体员工认同时，就具备了极高的能量，成为切实的软实力，并沉淀为追求卓越的文化基因。追求卓越则是世界一流企业的本质特征。
　　极致的客户至上主义
　　世界一流企业无一例外在满足客户需求上努力做到极致。是否做到极致，是能否入流的分水岭。正如稻盛所言：取悦客户是经商之本。必须凭借先进的技术，在交货期、质量、价格、新产品开发等所有环节上，全方位地满足客户的需求。与之同频的是任正非的客户至上理念：为客户服务是华为存在的唯一理由；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求。这种极致的客户至上主义是推动企业运营质量全面提升的引擎，也必然连带产生高度重视技术和质量的文化。
　　高度专注的技术质量执着
　　企业的价值在于为顾客创造价值，而产品是价值的载体，技术是价值的灵魂，质量是价值的衡量，利润是价值的回报。世界一流企业必有一流的技术和质量，这是硬功夫、硬实力。其背后对应的软实力，便是近乎偏执的、不走捷径、高度专注地追求技术和质量。质量是满足顾客需求的保障。而技术是质量的基础，新技术是新产品的前提。世界一流企业必然是以一流的技术支撑一流的质量和竞争优势，如京瓷的LSI（大规模集成电路）技术和华为5G技术。该文化基因，首先是创始人骨子里自带的，正如稻盛和任正非。其次，是公司创业初期为了生存而不得已或自觉追求，会逐渐沉淀为公司文化。同时，它是与客户至上主义关联并存的文化。
　　彻底的效益意识
　　世界一流企业不仅在生产产品的技术质量上是世界一流，还表现在经营企业的技术与质量上同样是世界一流，集中体现在净资产利润率和税前利润率。这在京瓷主要体现为：（1）销售最大化、经费最小化；（2）提高核算意识；（3）定价即经营；（4）贯彻健全资产原则。其经营技术是单位时间附加值核算体系及阿米巴经营制度。在华为，则是严格的成本控制和严密的预算统计审计铁三角。据任正非内部讲话，华为用MRP管理软件，将业务流程程式化，实现管理网络化、数据化，进而强化公司在经营计划（预算）、经营统计分析与经营（经济）审计上的综合管理。
　　坚定的诚信底线
　　世界一流企业必有一流的诚信，此一流体现为坚定，并将诚信视为不可突破的底线。GE公司价值观的基石，就是不妥协的诚信（UnyieldingIntegrity），并编制了伦理守则《诚信精神与政策我们的承诺》。时任CEO的杰克韦尔奇在其序言结尾处指出：能够在全球一流公司工作，我们深感荣幸。我们必须时刻不忘巩固和加强GE一百多年来的成功基础不妥协地信守诚信原则。京瓷哲学，则以作为人何为正确为原点，并在经营中贯彻到底。任正非重视全体员工的诚信教育，并指出华为十几年来铸就的成就只有两个字诚信。
　　持续不懈的奋斗热情
　　世界一流企业之所以成为世界一流企业，必有其一流的付出，那就是持续不懈的奋斗激情。这在华为是其持续艰苦奋斗的主流文化，在京瓷表现为付出不亚于任何人的努力及自我燃烧的文化性格。一个人、一个企业，即使初始能力平平，只要持续付出一流的努力，就会获得一流的成功。这便是稻盛和夫著名的成功方程式，用于企业它则表达为：
　　企业的成功员工品格？员工热情？企业能力
　　稻盛来日航的第一年对员工进行了哲学教育，端正了态度、点燃了热情，第二年才导入阿米巴，提升企业能力。随同稻盛重建日航的助手大田嘉仁认为，该方程式顺理成章地解释了日航重生的奇迹。
　　中美贸易战正酣之时，任正非接受央视采访。下面对话，说明了奋斗的华为不会死的原因及其成为世界一流企业的一个文化密码：
　　记者：当很多人知道我来采访您的时候，他们都希望我问的问题是，华为是不是已经到了最危险最危难的时候？
　　任正非：不会，在我们没有受到美国打压的时候，孟晚舟事件没发生的时候，我们公司是到了最危险的时候。惰怠，大家口袋都有钱，不服从分配，不愿意去艰苦的地方工作，是危险状态了。现在我们公司全体振奋，整个战斗力在蒸蒸日上，这个时候我们怎么到了最危险时候，应该是在最佳状态了。
　　差距与启示
　　对比上述世界一流企业八大文化特点，针对中国企业，特别是央企，可发现三大主要差距，并獲相应启示：
　　企业家精神不够强大
　　典型的世界一流企业的企业家，如比尔盖茨、乔布斯、稻盛和夫、任正非，都是白手起家干起来的，其身上的企业家精神，自然强大而富有个性，并且他们长期执掌企业，威信极高，即使引退多年或半隐退，其身上的企业家精神仍然能够传承。86岁的稻盛、75岁的任正非，正是如此。对比之下，我国央企领导人的产生方法，主要是调任、任命，并且有一定的调整频率和年轻化趋势。这就难于形成连贯一致、浓厚而有个性的企业家精神。
　　目前很多中国企业经营者，基本具备了上述企业家精神的三个要素，但在这三方面都没有达到一流的极限阈值，因此不具备这种世界一流企业的基本文化品格。
　　所以首先要努力具备这三个因素，然后全力提升强度，直至一流。尤其需要激发持续不懈的奋斗激情，而既有成绩和优越条件导致的惰怠，会成为障碍。
　　主业技术创新不够执着
　　技术是创造价值的源泉，掌握核心技术才能跻身世界一流。急功近利、浮躁，或由于体制上的考核期限，相当数量的国企央企，很难像华为那样聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发。尽管很多央企已进入世界500强名单，但研发强度（研发费用占营业收入比率）远低于榜单上其他企业，创造价值能力不强。直到2018年央企研发投入占销售收入比例才纳入考核。日本百年企业文化密码之一就是拒绝短期快速增长（后藤俊夫，2017）。因此，需要弘扬工匠精神，聚焦主业并加大战略性投入。
　　效益意识不够清晰
　　我们的企业，都具备效益意识，但不清晰、不彻底。所谓效益意识的底线是成本意识。将人工成本除以工作时间，每分钟产生费用，就像出租车的计费器不停地跳动。于是看到无所事事的员工，你会火冒三丈。将所有材料物品换算成金钱，就会看到满地黄金。我们实力雄厚的央企尤其需要重视以节俭为本的成本意识。进一步，需要以三张财务报表（损益表、负债表、现金流量表）为基础的数字化经营，在数字基础上研究销售最大化、费用最小化，即看着仪表盘开飞机并建立严密的管理会计体系和审计制度。
　　以上就是稻盛和夫的效益心法，华为及其他世界一流企业都具备同样的效益意识，具体手段各有不同。
　　结语
　　以上梳理了世界一流企业的标准及其背后的文化软实力，其每一条都可以从京瓷和华为得到佐证。世界一流企业可见可学。我们可以远学京瓷、近学华为。期待我国企业尽快以上述八条世界一流软实力之道，进入世界一流企业之路。