既擅长战略又懂得执行的企业只做了件事

　　最近，我们进行的一项高管调查显示，过半数的调查对象认为自己的企业没有致胜战略，三分之二则认为自己的企业不具备执行战略的能力。这样的结果令我们感到不解。
　　于是，我们着手去寻找并研究杰出企业是如何弥合战略和执行之间差距的比如亚马逊（Amazon）、苹果（Apple）、墨西哥水泥（CEMEX）、丹纳赫（Danaher）、菲多利（FritoLay，百事公司旗下的零食公司）和海尔（Haier）。研究结果出乎我们的意料：既擅长战略又懂得执行的企业，都没有遵循各自行业内的普遍做法。这些企业的领导者往往精于5种跳出常规、与传统智慧相悖的管理行为。
　　1。致力于打造一种认知。
　　它们避免被困在单一的发展思维中，哪怕市场机遇再多，只要没有把握取胜，它们就不会理睬。它们头脑清醒，知道自己最擅长什么，以此为基础制定可靠的价值定位，打造与众不同的能够长期持续的企业能力。
　　以宜家为例。宜家从瑞典森林里的一间小店发展成世界领军的家居品牌，始终坚守自己的认知定位：为大众创造美好生活。宜家的每一项举措从深度研究人们如何在家生活，到自助提货、自助运输和自助组装的节约模式，都是为了告诉人们宜家是一个怎样的企业，宜家最擅长的是什么。
　　2。把战略融入到每天的工作中。
　　许多管理者都认为，应该学习业内最好的实践经验，把外界的标准当做成功的通途。但是，我们研究的企业则不这么认为。他们把战略融入到每天的工作中。他们设计、打造属于自己的个性化能力，以使得自己与其他企业相区分开，然后再用独特的方法将这些能力放大。
　　例如，西班牙服装零售企业Inditex，一直以来以旗下品牌Zara著称。它通过完善以时尚为导向的快速设计和生产，改变了自己时装产业的生态。如今，Zara每年都在全球1900多家分店推出3。6万件新品，这实在让人惊讶。
　　3。通过企业文化推动改变。
　　企业解决执行问题的另一个标准方法是展开结构性改变：重新绘制组织结构图，重新思考激励机制。如果考虑企业文化的话，会被认为是一种妨碍。但是，我们研究的企业往往抗拒颠覆性重组，积极打造企业文化。他们挖掘企业根深蒂固的思维和深层行为的力量，并利用企业文化而非结构来推动改变。
　　巴西企业Natura就是一个典型案例。它的企业文化颂扬人际关系和自然，这帮助它吸引了150万销售顾问。这些狂热的推崇者几乎跟南美的每一位女性都建立了联系，让Natura成为该地区最大的美容和个人护理品牌。
　　4。对独特性业务加大投入。
　　一家传统企业或许会为了铺开产业，而试着全面压缩成本。但是我们研究的企业之所以削减成本，则是为了让自己变得更专一。它们战略性地梳理资源，在少数几个最重要的能力上加倍投入，并摒弃其他不必要的业务。
　　而这，就是乐高积木从2004年每天损失100万美元转变为2015年全球最大玩具制造公司的秘诀。之前，这家企业的开支主要集中在服装和主题公园等非专业领域。当剔除这些业务后，乐高针对那些能真正体现独特性的项目加大投入，比如开发从砌砖到点击的数码游戏和发展全球乐高社区。就这样，乐高逐渐重新恢复了盈利的状态。
　　5。不轻易改变经营理念。
　　这些企业并不单纯追求机敏灵活，通常不会对外部改变做出快速回应。相反，它们通过创造自己想要看到的改变而塑造未来。
　　星巴克是一个典型的案例。它的消费者认为自己只想要咖啡，但是CEO霍华德舒尔茨知道，客户们想要一个除了家和公司以外的第三场所。因此，在2。2万家店铺的基础上，星巴克继续坚持它的理念，并在其创造的咖啡和社区空间中占据了主导地位。
　　这些企业的勇敢行为需要很多自信，而这就是高管的素质和才干如此重要的原因。企业高管们避开传统的智慧，并不是因为企业不愿墨守成规，而是因为他们把注意力集中在了和企业战略相关的基本问题上，比如：我们想要成为什么样的人？我们选择的价值观是什么？他们也会把注意力集中在执行上：我们在什么地方做得最出色，无人能及？我们还需要发展哪些能力？我们将如何绘制蓝图，该如何培养、加强这些能力，并将之运用起来？
　　高管综合考虑这些问题，并始终跟同一个团队进行同一种对话，这样的战略和执行才会在每一个决定上紧密结合。他们之所以大胆行动，是因为其具备成功的底气、融入市场的能力以及长期比对手强大的能力，因此也会非常自信和敏锐。
　　我们没有把这5种领导力维度当做唯一的致胜途径，但它们却是弥合战略和执行之间差距的唯一途径。通过这一途径，企业才能保持长期可持续成功。
　　作者保罗莱因万德切萨雷马伊纳尔迪阿特克莱纳
　　来源哈佛商业评论