以授权经营推动企业管理变革

　　企业战略构想再伟大，要有人将它付诸实践，这一切靠的就是执行力。而高效的执行力是建立在充分放权基础上。华为就是一家充分授权的公司。让一线直接呼唤炮火，加大、加快向一线组织授权，华为一线真正拥有了将在外，军令有所不受的决策权。华为消费者业务集团之所以后来居上，跻身全球智能手机前三强，2017年，消费者业务销售收入达到2372亿元，同比增长31。9，占公司总营收的比例达到39。3。关键是华为给予消费者业务集团余承东充分授权，真正拥有人、财、物等实权，可以根据市场变化，快速响应客户和消费者的需求。
　　同样海底捞也是一家充分授权的公司。海底捞鼓励每位员工积极参与到企业管理中来，海底捞的中高层管理人员都有一定权限的审批权。在海底捞，一线员工也有一定的决策权。如一线员工可以根据情况免费赠送一些菜给顾客，还具有免单权；如果当天是顾客一个特别的日子，比如结婚纪念日，一线员工则可以自行决定给顾客开设雅间，或赠送果盘，在菜的价格上给予一定的折扣。放权给员工的做法给海底捞带来巨大利益的同时，又大大增强了员工的自信心，激发了员工的主人翁精神。
　　关于授权，这里我再举中国移动无线音乐的例子，让大家更好地认识到授权的重要性。在三大运营商中，中国移动最早实行基地化运作模式，2006年5月，中国移动无线音乐基地在四川成都成立，由四川移动数据部总经理李向东全权负责。音乐基地独立运营，李向东在无线音乐运营上拥有绝对的话语权，在李向东带领下，无线音乐基地短短4年就取得骄人的成绩。2009年无线音乐业务收入持续超过百亿元，带动全网收入超过220亿元，无线音乐基地也成为当时中国最大正版音乐库和交易量的最大网站，有98的新歌选择其作为首发平台。
　　无线音乐基地之所以取得骄人的战绩与中国移动采取充分授权的基地模式是分不开的。然而，2010年3月，李向东携款出逃在中国移动引起震动，导致运营商对基地模式产生了质疑，重新收回对基地的控制权。我认为，无线音乐基地的成功正是适应充分授权的管理变革而取得的，不能因为出现李向东事件而否定授权在激发组织活力中的重要作用，而应该更加坚持充分授权的基地模式，同时做好监督约束机制，运营商这种瞻前顾后的做法不可取，这也许是运营商至今在新兴业务发展上没有取得重大突破的重要原因。
　　党的十九大报告指出，要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。改革国有资本授权经营体制被摆在核心位置。我国三大电信运营商是大型国有企业，深化企业改革必须做好授权经营。授权就是权力下放，集团总部不要什么都管，这是推动企业成长的根本动力。企业要学会授权经营，需要从三个方面做出努力：划小单元、鼓励试错行为和打造自组织。
　　第一个就是划小单元。阿米巴经营的一个重要特点，就是通过成立阿米巴组织，让各个阿米巴通过独立核算制进行独立运营，阿米巴经营就是一种充分授权的管理模式。海尔的自主经营体小微企业主、中国电信的划小承包等等都是阿米巴经营的生动体现，其核心就是充分授权。
　　划小单元对企业发展来说有两个重要价值，一是培养具有经营意识的人才。经营权下放后，各个小单元的负责人会主动树立自己就是经营者的意识，从而增强经营的责任感，尽可能努力提升业绩。这样由被动工作转变为主动作为的行动。毫无疑问，这有助于企业培养和锻炼一批经营人才。二是实现全员参与经营。划小单元就是让每位员工都参与到各自小单元，都为着各自的目标而努力工作，自然在工作中享受人生的意义和成功的喜悦。
　　在海尔，有3000多個自主经营体，每个自主经营体单独核算，独立经营，自担风险，员工由以往听领导的转变为直接面向市场，用户需要什么，就必须满足什么，员工由企业付薪转变为由用户付薪，员工从一个被动的按照指令完成任务的打工者，到按照市场规则，通过自主经营，实现最大化自我价值和最大化企业价值的经营者。在海尔，人人都是CEO。海尔人单合一的自主经营体，是管理模式的创新，通过充分授权，从而最大程度上激发组织活力和员工创新动力。
　　划小单元在中国电信得到有效开展，开创国有企业全面深化改革试点的先河。2013年起，中国电信开启了一场以市场化为方向，划小承包为牵引的改革，在改革过程中，中国电信上下联动，不断实践，不断对改革内容进行丰富和完善，如今建成了以划小承包、倒三角支撑、专业化运营为核心的市场化改革体系。中国电信的划小承包以划好责任田、选好责任人、建好责任制为关键，经营单元划到最小，打破岗级、资历、身份等限制选拔承包人，即小CEO；按照责权利一致的原则，充分放权，赋予承包人自主用人权、考核分配权、资源支配权等配套权利。迄今，近20万中国电信员工参与内部创业，诞生了2。5万名小CEO。中国电信经营核算单元从市、县公司进一步划小为农村支局、城市支局、营业厅、政企团队、装维班组等基本经营单元，把每个单元变成独立核算、自负盈亏的自主经营体，进行动态优化，实现企业组织资源的市场化配置。中国电信划小承包改革的不断深入，很好地解决企业改革最核心的问题，充分调动一线员工的积极性，使得企业发展活力不断增强，市场竞争力显著提升，连续五年收入增幅高于行业平均水平，改革红利逐步释放。
　　第二个是鼓励试错行为。美国硅谷（SiliconValley）是一个神奇的地方，这里诞生了英特尔、思科、雅虎、eBay、谷歌、特斯拉、Facebook和YouTube等许多伟大的公司和涌现出谢尔盖布林、彼得蒂尔、埃文威廉姆斯、马克扎克伯格、史蒂夫乔布斯等伟大的人物，这里也是全世界顶尖互联网公司的聚集地。为什么硅谷能成为全世界范围内创新创业的圣地？关键在于硅谷拥有的多元文化、宽容失败，以及追求卓越，拒绝平庸的创新环境，正因为这样，硅谷集聚了创业创新的超级能量。
　　3M是一家创新能力很强的公司，3M公司可以说是创新的同义词，每年开发数百种新产品，全球有50的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品，3M公司之所以取得如此成就，关键在于积极倡导只有失败，才有创新的理念，鼓励创新，宽容失败，但决不允许重复同样的失败。在3M公司，管理层做到耐心倾听任何一个人的原始创意，无论当初看有多么荒诞不稽，鼓励，而不是吹毛求疵，让员工带着创意前进。3M致力于尊重每一位员工的价值，并鼓励员工创新，为员工提供具有挑战性的工作环境及平等的发展机会。在3M，创新人员失败后，一般情况下薪金、待遇，甚至晋升都不会受到影响，使得员工为创新冒险，而无后顾之忧。公司隔离胶带产品开发时，经历多次失败。每次失败后，研发人员得到的不是打击，而是鼓励与支持。正是在公司宽容失败的文化鼓舞下，研发人员不怕失败，反复试验，最终隔离胶带成功上市，并很快成为公司的核心产品。在3M公司，创新得到领导的大力支持，充分授权，对员工实行弹性工作制，甚至可以在家办公，对创新人员开绿灯；产品创新小组由各种专业人才全力共同参与，全是自愿者，具有相当的自主权。
　　创新是对未知的探索，是一个不断试错的过程。创新是企业持续发展的源泉和动力，企业只有营造良好的创新环境，创新才能成为广大员工的自觉行为，创新才能厚植于企业之中。
　　创新是有成本的，有尝试、实验的成本，也有失败的成本。一次成功的创新往往都是以多次失败为代价的。但没有什么比害怕失败更抑制创造力。一旦冒险就受打击，一旦犯错就受到惩治，最后，谁也不会去创新，谁也不敢去创新，更别谈什么创新成果了。创新往往要经过很多失败，才取得最后成功的。创新需要时间，需要失败。因此，创新需要有包容的制度、文化和环境作保障。作为企业，要对员工的大胆尝试有耐心和容忍度，给员工设计一定的期限和成本的投入，帮助创新者获取各类所需资源，如项目失败，要提供关怀、保护和支持。能否宽容失败、尊重员工个性品格，体现一个企业是否具有长远的眼光和包容的心态。一个鼓励创新、宽容失败的企业，才是一个独具魅力、充满活力的企业，才是一个具有强大吸引力和向心力的企业，才能最大程度上激发员工创新潜能。
　　第三个是打造自组织。当下，面对混沌的不确定的外部环境，自组织越来越受到企业管理界的关注。彼得德鲁克说过知识工作者必须要自我管理，他们必须有自主权。可以说打造自组织能很好地实现员工的自我管理和拥有自主权，而且实现自组织管理有利于提高组织适应内外部环境变化的能力，激发组织活力。
　　所谓自组织，是指特定的组织、企业、个人，以共同的目标和愿景，以共同的兴趣和利益，以共同的事业，自发聚集而组成的团体、组织的现象。实际上，自组织现象广泛存在于自然界和人类社会中，它着重强调在一定条件下，组成系统的各个元素，不需要外界的干预，便能够自发组织起来，相互协同作用，最终是系统表现出从无序到有序的运动状态。如海尔的员工创客、华为的三人战斗小组、百度的小团队制、韩都衣舍的产品小组以及我们常常看到一些公司自发成立的各类兴趣小组，其实都是在进行自组织管理的探索。
　　由于自组织是一群人基于关系自愿的原则主动结合在一起的组织形态，相比传统管理模式，自组织管理具有以下六个特点：
　　第一，自组织有着共同的愿景、目标。是共同的愿景和目标将一群志同道合的人而聚集在一起，愿景目标为自组织在混沌与迷惘之中找到方向与明灯。因此，自组织的战略是一种方向、一种状态，绝对没有什么五年规划、十年规划。
　　第二，自组织是一个系统内部从无序到有序的过程。这一过程形成新的治理模式，有别于建立在交易关系上的市场治理，或者建立在自上而下权力关系的层级治理，而是一种平等自愿相互协作相互支持的自治理。
　　第三，自组织没有非常明确的角色分工，每个人的角色也不是固定不变的，有时候一个人要扮演多重角色。在自组织中，一个人在组织中不再是基于分工体系固定在一个岗位上、扮演一个固定的角色，一个人的角色可能是多重的，相联系的就需要具备多种技能，某种时刻可能需要你有领导和组织协调才能，另一种时刻又需要你有一线工人的操作技能，当你具备这些能力时，你就完全可以成为一个中心，可以调动组织内很多资源去完成一个目标。
　　第四，自组织内部是高度信任的授权体系。在自组织里，一定是高度授权的，高度信任的，每个人都会主动去负责、自动去追求协同。自组织强调的是员工自主地进行价值创造。
　　第五，自组织是网状结构形态。它不再是过去那种矩阵式或者是直线式的结构，而是一种基于价值的网状结构形态。在非线性、网状的结构中，任何一个变量或要素都有可能带来颠覆性的创新。在网状的结构形态下，我们强调要找到自组织的引爆点，通过试错战略，不断地去寻找引爆点，然后把这种引爆点变成实实在在的颠覆式创新。微信就是腾讯的引爆点，微信颠覆了人们使用手机的方式。对于腾讯来讲，它创造了一种新的商业模式。
　　第六，自组织权威是分布式的、多层次的。过去企业的权威是自上而下的领导权威，正如官大一级压死人。在自组织里，权威来自专家权威、流程权威，现在企业权威由原来的自上而下的行政命令的权威转变为多元的、纵横交错的权威，每位员工都有可能成为权威，未来在企业里，更多的是要听专家的，听权威的，而不再是什么都听领导的。
　　授权经营是现代企业管理的重要手段，也是推动运营商全面深化改革一项重要内容。授权是一门学问，也是一门艺术，有效授权能最大程度上激发组织活力，提高企业快速市场反应能力。除了上面介绍的授权的内容外，授权的方法和途径还有很多，我相信每家企业都会根据自身企业特点，寻找适合自己的方式。这里，我需要提醒的是，企业发展和员工成长，最好的途径就是做到责权利相统一，得到授權就必须承担责任，同时，要做好授权的分析和监督，从而使授权达到良好的效果。