变革，在不断蜕变中成长《华为基本法》

　　变革，在不断蜕变中成长
　　思想变革华为基本法，1994年前后，任正非邀请了人民大学的几位教授，开始起草一份华为的纲领性文件，这份文件从1995年萌芽，到1996年正式定位为管理大纲，1998年这份纲领性的文件正式通过验收，这就是华为基本法。
　　华为基本法对华为的意义是非同寻常的，因为华为基本法总结了华为取得早期阶段性成就的本质因素，为华为未来十年的发展，确定了思维方式和行为准则。
　　从内容上来看，华为基本法是对华为不足十年的创业经历总结，更是对华为未来的发展原则、发展策略、发展路径、发展定位的规划，是对华为人思想的引领、行为的规范。
　　任正非曾经说，我们对未来的无知是无法解决问题的，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来，这是历史规律，我们的责任是不断的延长我们的生命。
　　华为基本法开始起草的1994年，华为的销售额是十亿元人民币左右，到了2018年的时候，华为的销售额达到了7000多亿元，增长了数百倍，可以华为基本法是华为高速稳健成长的重要保证，华为基本法虽然是20多年前发布的，但是今天看来，大部分的观念依旧非常领先。
　　华为基本法一共六个章节，16000多字，涵盖了华为公司的宗旨，经营基本政策、基本组织政策、基本的人力资源政策、基本的控制政策、基本人与基本法的修改等六大部分的内容，文字不多，但是内容很广泛。
　　很多人都对华为基本法进行过全文解读，因此在这里我就不再具体解读了。
　　我要给大家分享一下华为基本法中的一个观点，那就是99条，公司应建立预警系统和快速反应机制，应敏感的预测和感知由竞争对手、客户、供应商及政策法规等造成的外部环境细微等重大的变化，处理公司高层不测事件和产品原因造成的影响公司形象的重大突发事件。
　　这是华为基本法第99条的内容，那么这一点，在华为处理媒体关系得到了充分的体现，2010年11月25号，任正飞与华为时任董事长孙亚芳、常务副总裁许志军、郭平以及华为的公共关系品牌部、媒体关系终端公司党委相关人员座谈，重点谈到了华为与媒体关系问题。
　　其中有一句话非常有意思，任正非的原话是这样说的，我们要改善和媒体的关系，而不是要利用媒体，不要自以为聪明，任何事情都有正和反的两个方面，不要以为你就得到了，可能你走进更复杂的问题了，我们不想利用媒体帮我们做什么事，不和媒体像过去那么不和谐就行了，我们需要的就是媒体给我们一个弹性的环境。
　　现在大家可以看到，任正非在媒体上频繁露面，很多人都觉得不可理解，因为这与任正非以往的风格是完全不同的，那么当我们理解了华为有关危机事件和媒体关系的观点以后，我们就很容易理解了，十年前的时候，华为基本上是排斥媒体的，至少是刻意的回避媒体，任正非基本上是不接受媒体采访。
　　任正非曾经对此解释说，那个时候华为潜心于技术研发、管理提升、客户服务等等，没有将媒体关系放在很重要的位置上，而当时华为的ToB的业务构成也没有做ToC品牌的动力，那么当华为开始发力ToC业务之后，华为对媒体的重视程度明显加大了。
　　企业利用媒体的影响力发展功能，利用一些事件，甚至是专门策划、制造一些事件，让媒体关注自己，或者是传达某些信息，这也是企业媒体运营的重要方式。
　　按照这个逻辑，华为应该抓住去年以来的多次焦点事件，拼命曝光自己，去年以来华为也的确召集了多次媒体沟通会，但是华为的媒体沟通会，有一些明显的特点，那就是非常的坦诚，与华为基本法的调性是非常一致的。
　　很多人还会关心一个问题，那就是华为基本法已经颁布这么多年了，对于今天的华为还有没有指导意义？我觉得，华为基本法它是一个原则性的纲领，是一个不断优化的开放式系统，华为基本法规定，每十年要修订一次。其中，华为基本法中的核心价值观等理念基本上是固定的，但是具体的行为方式是可以变化的。
　　虽然规定说每十年要修订一次，但其实华为基本法出台以后到今天，并没有进行正式的修订，而华为通过实践或者是在部分领域对华为基本法进行事实上的修订，比如说2017年到2018年，华为推出了人力资源纲要2。0版本。
　　这一定程度上可以看作是对华为基本法中有关人力资源部门的细化和修订，华为基本法第六十二条规定，人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责，各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。
　　但实际上2018年之前的华为，基本上还是人力资源部门负责员工的考核，那么在华为公司规模不大的时候，这种方式基本上没有太大问题，因为考核比较简单，管理层级比较少，但是2018年的华为在职员工19万人了。
　　所以某些部门就有几千人，如此庞大的组织，加上纷繁复杂的业务单元，人力资源在考核员工的绩效和工作的时候，就出现了很多问题。
　　首先一个现实问题就是人力资源部门的人大多是学人力资源管理出身的，他们对很多业务不熟悉，甚至完全是个外行，这就导致很多评价不到位，不科学。
　　尽管华为有美国HayGroup公司帮助建立的人力资源系统，但是在工作实践中，人力资源部门的工作并不能全部依赖这一系统，这就必然导致一些评价的偏差。
　　因此华为的人力资源管理纲要2。0版本，将对业务人员的考用留奖的职能单独列为一个部门，让懂业务的人，对他们进行评估，人力资源部门不懂业务就不要乱插手，做好支持服务就可以了。
　　这就在实际上削减了人力资源的权限，人力资源部门在一定程度上变成了一个公共服务支撑的部门，考核的功能就逐步淡化了。
　　所以说当前华为基本法对华为还具有一定的指导意义，华为的很多核心观念，还在华为基本法的框架之内，但是华为也在很多方面突破了华为基本法的约束。
　　华为基本法，它是中国企业第一个完整系统的对其价值观的总结，对中国的企业文化建设起到了一个非常大的推动作用。
　　华为基本法被外界所知以后，很多企业也学习华为，制定了自己的基本法，但是从现在来看，制定出自己基本法的企业很多，但是极少数企业能够真正做到，真正坚持的。