分享：给员工加薪却不增加企业成本的方法，KSF薪酬全绩效模式

　　员工在你公司里干，他有未来吗？有归属感吗？他会觉得这公司跟我有关吗？如果没有，总有一天他会选择离开你。
　　他会觉得在你的公司做到最后的结果只能是这样，员工在你公司干很多年，但是永远拿固定工资，现在房价物价都很高，员工怎么样去成长，如何才能有更大的未来？
　　如果想要得到更好的未来，第一件事情离开这家公司，因为这家公司没有未来，他不会让你看到任何未来，只能够在这里面得到成长，不会得到有关的收益。
　　所以核心就是你能不能有年度的分红机制，如果没有，把这个机制怎么建立，经营员工要实现资本化，资本化需要有机制。
　　第一个我们可以去做KSF薪酬绩效模式，这种模式是员工拿高绩效来换高薪酬的模式，第二，我认为企业要做OP合伙人的模式，员工年度增量增值的分红，我这一年比去年做得好，我应该分到应有的钱，第三就是建立数据预算的核心，没有数据沉淀，企业根本不知道怎么数据沉淀，你想去分钱，你都不知道怎么分。
　　我有个学员，刚到他公司的时候，他跟我讲，老师你要赶紧帮我把方案设计出来，我承诺了高管，跟他谈承包，他已经来了快半年，我一直没兑现我的承诺。
　　我说那你为什么不兑现？他说老师不是我不想兑现，我自己拿报表一看，都搞不清楚我赚多少钱，你说我怎么给他谈承包，我到底应该分给他多少，定多少价才合理。
　　这位老板他是搞制造业的，本来想把工厂承包给他的朋友，让朋友做工厂的职业经理人，跟他合作，把他挖过来，结果没想到来了之后，因为没谈成承包怎么搞，那只能按照过去的收入，每个月固定给他几万块钱工资，所以老板特别头痛，确确实实有很多老板有很多美好的愿望跟想法但是实现不了，而实现不了的原因，就是企业的基础太糟糕，基本的数据都不到位，没有办法做。
　　所以KSF怎么做，OP怎么做，数据怎么理，要形成一个系统化的东西，不是简简单单地停留在我想要，但是你做不到，你做不到就等于没有用。
　　KSF薪酬全绩效模式很多人真的去落地的时候，落不下去，不一定是方法的问题，还有基础的问题，刚才讲的数据不支持。
　　我认为影响最大的都还不是这两个，而是思维方式的问题，我们并没有真正地去理解到KSF应该给企业带来什么，KSF如果你要去落地，首先我们要换一种思维，就是你首先要有一种员工资本化的思维。
　　我们所有的设计都要离不开这几个字，激励以人为本的激励思维，第二个分配思维，不是考核思维，如果你的思维方式还是暂留在考核管控为导向，它不能执行。
　　你有分配的思维，你再去做设计的时候，结果才会不一样，所以思维我认为永远是第一。
　　如果思维不对你的方法再怎么做，都会变形，第三个核心的思维就是加薪，你一定要给员工加工资，这种加薪不是说我先把员工工资加上去，然后再来做绩效，不是这个意思。
　　加薪代表员工看到这个方案，他知道我应该怎么给自己加薪，这才是我们的核心，现在有很多人并没有这种思维，甚至这些思维都是错误的，所以没法执行。
　　KSF它适合的是管理型跟业务型的岗位，比如说财务、会计、文员、出纳，这样的岗位是不适合的，二线岗位主要用PPV产值量化薪酬。
　　首先你方向不能搞错，你给一个会计做KSF，你怎么做你都做不出来，因为他没有办法实现这个结果，第二个步就是我们要去找出这个岗位的68个绩效加薪指标。
　　比如你们公司有个销售经理，原来每个月拿八千块钱固定或者有点提成，你问他八千满意吗？他可能不会满意。
　　他会说八千块钱太少了，能不能再高一点，如果你是按过去的固定方式加薪法，每年加个三百五百，这种加薪对企业来讲是一种成本，KSF不一样，你要想加薪，我没办法给你加，但是我建立一个机制给你，你自己看给自己怎么加，我把规则给你写清楚，至于加多少，你根据规则来自己去算。
　　员工想加薪，那我们要告诉他，凭什么可以加薪？就是我们经常讲的方向在哪里，加薪的渠道在哪里，我凭什么给你加薪？我们找出你这个岗位68个关键指标，我们把它称之为K1K8，今后你要凭这些指标来加薪。
　　比如：销售额、毛利额、回款率、新客户销售额、人创绩效、客户退货次数、员工培训、员工流失人数，不是说这些指标统统给到他，我们要结合实际情况去提取，这里有些指标是越高越好，像销售额、毛利额、回款率。
　　有些是越低越好，比如客户投诉次数、员工流失人数、有些指标是越高越好，有些是越低越好。
　　这些指标我先告诉你，越高的指标，你能做得越高，我就给你加薪，越低的你能做到越低，我又给你加薪。
　　K1K8的指标对于企业来讲，绩效增长，对员工来讲加薪，最终实现目标一致，首先从方向上大家要一致，把这八个指标拿出来，这八个点值多少钱？他应该能够给他多少的幅度，这一部就是权重部分。
　　绩效部分的工资占比，我建议拿出5080，如果你只拿10，力度很小，确认完拿出来做绩效的占比，我们再算权重，每一个指标多少钱，我用多少钱来买，比如6400里面2400元买销售额，960买毛利额、640买回款率，越重要，分得越多，越重要，奖励越大。
　　员工看一眼就知道自己加薪的渠道在哪里，知道力度大概有什么范围，知道分配越多，我的重要性就越大，所以他有重有缓。
　　最后确定平衡点，每一个指标我都给你付了钱，销售额、毛利和回款率都给你付了钱，那么2400买你销售多少？如果每个月都是零，你还愿意给他付2400吗？可能老板早就把他干掉了，所以平衡点就是每一个指标下面这一栏我们都会给他定一个规则，就是找到他的平衡点。平衡点就是分钱的起点，也是员工加薪的起点，当员工看到这个点之后，他就知道公司从此以后在这个点上跟我有关系。
　　平衡点就要依赖于我们的数据支持，你没有数据支持，你的平衡点不知道怎么定，老板肯定希望高点好，而员工肯定希望低点，这个时候不是老板说了算，也不是员工说了算，而是数据说了算，所以我们对数据要进行理清。