在经济下行周期实现持续增长的秘诀

　　我们可能正处于经济长期衰退的边缘，面对无法预测的下行周期，企业应该尽最大能力发动群策群力的能量，让所有员工都能为企业的发展贡献自己的力量，管理者的成长才是最重要的一个抓手。
　　我想给大家分享几句话。
　　第一，当下，我们与其去了解大环境的周期，不如真正了解自己。周期无论怎么变化，其实大局已定，我们改变不了周期，但是我们可以改变自己。
　　第二，宏观经济增长的整体红利已经结束，我们应该把目标转向自身的成长。
　　只要修炼好内功，就能够获得独立自主的力量，创造自己的命运。成长有一个最简单的法则，你的追随者有多少，那么你就能走多远，这个也是持续增长中的应有之义。
　　01企业增长的底层逻辑
　　1。持续增长是“王道”
　　我们研究宏观经济趋势的发展，主要目的是回到企业自身的增长。如果经济周期处于长期衰退中，企业要依靠什么来获得增长？
　　被称为“世界第一CEO”的GE（GeneralElectricCompany，美国通用电气公司，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司）前CEO杰克韦尔奇（JackWelch，通用电气历史上最年轻的董事长和CEO），在八十多岁的时候曾经写过一本书，影响深远，书名叫《商业的本质》（《TheRealLifeMBA》）。
　　在这本书中，韦尔奇提出“增长是王道”的观点，他认为经济增长是一种心态。商业最重要的目标就是增长。增长是各种类型、各种规模企业的灵丹妙药。
　　在韦尔奇看来，经济增长是企业的首要使命，只要能够实现增长，企业的寿命就会一直延续，并且可以解决所有的困境。
　　然而问题恰恰出在这里，很多企业的业绩提升来自整个宏观经济增长的浪潮所带来的红利。如果这种经济大周期转向衰退，我们还能依然是把经济增长视为发展中唯一的万全之策吗？
　　面对长期的衰退，企业如何实现增长？这对于很多的企业家来说，是一个较大的挑战。面对巨大的周期变化，许多公司都要面临前所未有的考验。在这种新情况下，我们能够找到可靠的答案吗？
　　2。企业增长的“四大法门”
　　探索经济增长，最重要的是研究历史上的企业实践过的增长方式。所以，在一番深入分析后我发现，企业的增长方式大致上可以分为四种类型。
　　第一种，恶性增长
　　恶性增长最重要的标志是以规模作为追求目标。这种模式很大程度上是通过单一指标来反映。比如，追求流量、追求市场占有率、追求销售收入等。
　　这种指标也许在短时间内可以大显身手，但长时间却面临巨大的风险。
　　现实中我们会碰到很多这样的例子，比如，互联网公司往往是野蛮增长的典型，它们通过免费、低价等营销手段，在很短的时间内获取丰厚的流量经济。
　　恶性增长在某种程度上是“为了增长而增长”。但它所带来的高风险、高威胁，也让很多企业望而生畏。
　　第二种，良性增长
　　如何让企业不仅做大，还能做强？
　　被称为“执行之父”的拉姆查兰（RamCharan，当代最具影响力的管理咨询大师）曾写过《良性增长：盈利性增长的底层逻辑》（《EveryBusinessIsaGrowthBusiness》）一书。
　　书中阐述了良性增长的一个非常重要的指标ROE（ReturnonEquity），净资产收益率。
　　ROE利润率周转率，它不是单一的收入或单一的市场占有率指标，而是需要综合考虑成本利润收益，考虑整个资产的利用率。只有在这些综合指标共同作用的情况下，增长才会表现出一种均衡的态势。
　　比如，一些公司上市之前都是盈利状态，一旦上市，就会由于快速扩张，导致企业出现了很多致命的问题。
　　第三种，系统增长
　　其实，不论是恶性增长，还是良性增长，在持续成长方面依然不是最有效的手段，所以有人提出新的增长方式，系统增长。
　　系统增长主要与组织系统，或者说组织结构有关。它通过发展独特的组织能力来支撑企业的增长。最为突出的代表就是海尔公司，海尔在过去的30年里，通过颠覆性的组织变革，展现出强劲的增长动力，效果有目共睹。
　　第四种，创新增长
　　系统增长出现后，又发展出一种新的增长方式，创新增长。和系统增长相比，创新增长更偏向于人的激励与赋能，通过人与人之间的群策群力，推动整个企业的发展。
　　比如，纽柯钢铁公司（NUCOR，一家美国的世界500强公司），这家公司在过去的六十多年中，一直都保持着利润和周转率的双效益增长。尤其处于钢铁行业，这个夕阳产业中，这种增长简直是不可思议的奇迹。
　　纽柯钢铁就是通过创新的文化，让每位员工、每次变革都产生出巨大的收益，这种赓续前行的成长着实令人赞叹。
　　3。破解企业增长的密码
　　在四种增长方式间，存在的一种进化关系，主要表现为两条主线。
　　第一条主线，增长目标。
　　从恶性增长到良性增长，追求的还是绩效规模。区别只在于一个是单一指标，另一个是多维指标。
　　第二条主线，增长动力。
　　系统增长和创新增长后，这个目标转化为持续增长的目标。这是一条更深层次的主线，一条暗线，关于增长动力。
　　我们探讨增长方式时，最终都要回到第一驱动力，那么，恶性增长和良性增长在很大的程度上依然是资本驱动。
　　系统增长和创新增长出现后，人的力量逐渐从边缘位置转移到核心，增长的动力也从资本驱动转向人本驱动。
　　所以，企业增长到底依靠什么？通过前面的探讨，可以得到最终的结论。
　　韦尔奇讲过一句话，总结得非常到位。商业归根到底是一项“团队运动”，必须依靠团队的力量。
　　纽柯钢铁公司创造了六十年的长青奇迹，公司内部也有一句深入人心的格言，“我们打造的不是钢铁，而是人。”
　　所以，企业增长最终依靠的是人的成长。
　　02组织的自我修炼
　　我们了解了宏观经济发展，以及企业增长的第一驱动力后，该何去何从呢？接下来我们重点探讨到底从哪里开始修炼？该从何着手？
　　1。增长持续基业长青
　　在企业发展的历史长河中，那些成功穿越经济周期的企业拥有怎样的特质？三个国家的三类企业为我们做出了标杆。
　　德国“隐形冠军”
　　所谓隐形冠军就是那些不为大众所知，低调却又能创造业绩神话的企业，主要是行业市场的一些ToB企业。
　　这些企业在全球拥有很高的市场份额，并且拥有经久不衰的能力，如何做到的？
　　它们有一个共同的特点：在业务上始终保持聚焦，不会随意扩张，非常专注。而在细分的领域中，又会始终保持高度的创新能力。在一招鲜吃遍天的同时，又拥有无限的活力。
　　据说全球有3000家隐形冠军企业，德国几乎占了半壁江山。
　　日本“长寿企业”
　　日本盛产长寿企业，全球大概有5000家长寿企业，日本企业的占比接近半数。
　　在这些企业中，最长寿的公司当数金刚组（日语：株式会社金刚组，创办于公元578年，现存世上最古老的家族企业），它已有一千四百多年的历史。
　　为什么这些企业如此长寿？秘诀有三点。
　　第一，主人翁精神。这些企业都有一个共同的文化，使每位员工都把企业当成自己的公司，产生一种主人翁的感觉。
　　第二，低调务实。
　　第三，秉持长期主义的价值观。
　　美国“三化公司”
　　当下，那些耳熟能详的跨国巨头企业，几乎都来自美国。尤其在互联网领域中，更是遥遥领先。
　　这些公司最大的特点就是“三化”。
　　第一，规模化，体量庞大。
　　第二，资本化，能够充分利用资本。
　　第三，全球化，在全球进行大量的投资并购。
　　所以，不论“隐形冠军”、“长寿企业”，还是“三化公司”，既有自己独特的生存秘诀，也存在两大共性：一是增长，二是持续。
　　2。从优秀到卓越
　　那么，在当下这种处于衰退的经济周期过程中，持续和增长哪个更加重要？哪个应该优先考虑？
　　著名的管理专家吉姆柯林斯（JimCollins，著名的管理专家及畅销书作家，影响中国管理十五人之一）出版过两本书，《从优秀到卓越》（《GoodToGreat》）和《基业长青》（《BuilttoLast》）。
　　他看到世界上有这样一类公司，它们历史悠久，将近百年，平均的创立日期在1897年左右。在漫长的生命周期中，它们经历了两次世界大战，经历了大萧条，经历了革命性的科技变化和文化动荡，为什么可以依然长盛不衰？
　　柯林斯给出了答案，就是从优秀到卓越。这个理念解决了持续增长的问题，这种增长是卓越的增长，而非普通增长。
　　如果卓越的业绩，加上基业长青的经营理念，就会造就一个历久不衰、永续发展的企业。
　　这些运筹帷幄的公司，无论是做绩效，还是做卓越的公司，柯林斯都给出了相同的答案。包括三个部分。
　　领导者画像：“第五级经理人”
　　根据《从优秀到卓越》的理念，需要领导者具备“第五级经理人”的素养。在经理人能力的五层体系中，他是位于最高能力等级的经理人，并可以将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合。
　　基业长青公司中，领导者应该定位为一位“造钟师”，而非“报时鸟”。
　　“造钟师”可以打造一套卓越的系统，像瑞士钟表一样，会不断精密、有序地运行。而“报时鸟”是间隔一段时间做出一个卓越的业绩，但是很难持续。
　　领导者理念：刺猬理念
　　刺猬理念可以“简化”世界，聚焦本质。
　　企业只要找到一个简单有效的基本理念或成长模式，发挥统帅的指导作用，无论市场和对手发生任何变化，面对挑战和进退维谷的局面，都能轻松应对，获得快速增长。
　　千招会不如一招绝，与其贪多务得，不如独一无二。
　　要有高瞻远瞩、超越利润之上的追求，这样的信念会发展成一种教派般的文化。
　　领导者行动：技术创新
　　通过技术创新，逐步发展成文化，来驱动整个企业组织的发展。
　　通过信念和文化，产生行动，这种行动是围绕核心价值观展开的，并且在日常的实践中不断激发进步，不断地追求卓越。
　　这就是柯林斯的答案，公司才是终极的创造，而不是产品。
　　这些公司之所以能够成为伟大的企业，是因为它们有杰出的组织，而非持续不断地提供优秀的产品和服务。
　　柯林斯的结论非常明确，一个企业想要持续发展，最重要的是打造出卓越的组织。
　　3。重新定义“组织”
　　对于组织有很多种定义，我个人特别赞同切斯特巴纳德（ChesterI。Barnard，系统组织理论创始人，现代管理理论之父）的观点。
　　他认为组织是有意识地协调两个人以上的活动和汇聚力量的系统。所以在这里要强调两点。
　　第一，组织一定是以人为本的系统。
　　第二，组织是一个动态的系统。它是一个动词，而不是名词。
　　综上所述，我们结合两位专家的观点，找到了让企业穿越经济周期的方式，就是打造卓越的组织系统，目的是凝聚和发展人才的力量。
　　如果我们相信这种理论的话，就需要重新定义企业，重新理解企业。
　　4。打造三位一体的组织系统
　　经济系统
　　目的重在实现财务绩效。
　　商业系统
　　为了实现财务绩效，需要采取多种价值活动，这种价值活动被称为商业系统。
　　群体系统
　　通过组织分工协作，获取运营的效率，人是企业的第一生产力，群体系统显得更加重要，所以群体系统的主要目的是协同和共创。
　　组织内部首先要分工，然后再协作。协作的过程中，把财务的绩效、运营的效率和人员合作整合起来称为管理职能。承担管理职能的人就是管理者。通过管理者的活动，这三个系统才被整合为统一的系统，我们把它叫做组织。
　　前面提到了四种增长方式中，我们可以看到这三个系统的不同组合。在恶性增长和良性增长中，是经济系统和商业系统起作用。在系统增长和创新增长中，更强调群体系统和商业系统的作用。
　　5。管理者才是自驱的原动力
　　你的企业如何打造组织系统？到底以什么作为企业的核心？每个公司的管理者都应该考虑这样的问题。
　　任何企业的组织都是始于分工，而成于合作。企业需要具有三种不同的维度、不同的系统，分别是经济效益、商业效率、群体协同。
　　那么，这个系统怎样才能够真正整合起来，变成一个卓越的组织。它的重点还是要回到三大系统。
　　核心环节和中心枢纽是管理者。如果管理者不能成长，组织系统依然会碰到巨大的瓶颈。
　　对于管理者来讲，人的管理是核心。最重要的任务是处理和建立管理者和员工之间的关系。这种关系以管理者的领导力为中心，不断激发员工的创造力和驱动力。除此之外，作为管理者还需要考虑两件事：做正确的事，以及正确地做事，前者需要决策力，后者需要执行力。
　　总体来说，管理者有三大责任：以员工关系为中心，做正确的事和正确地做事。正是管理者的这种责任，驱动着组织系统的成长。这需要一个大前提：组织的系统就要以群体系统为中心，不能以商业系统或经济系统为中心。所以，只有当群体系统作为组织的核心时，管理者的成长才有可能发生。
　　还有一个大问题：管理者在企业当中，如何才能成为协调者，而不会成为组织的障碍？
　　最重要的原则就是，管理者必须要遵循利他而非利己的价值观。
　　管理者如果只考虑自己的利益和权利，不愿意承担责任，他只会制造冲突、麻烦和争端，也会导致组织的群体系统由分工变为分离，最后走向分裂。我们已经看到太多的企业因为这样的原因而分崩离析。
　　章永宏：复旦大学副教授，上海财经大学硕士生导师。
　　本文摘自章永宏于2022年10月20日，酷学院联合钉钉举办“2022未来企业学习大会”上的发言。
　　来源：笔记侠（ID：Notesman）