今世缘副总经理胡跃吾：剑指百亿增长，关键在于选对品类战略热评

　　前言
　　今世缘现有“国缘”“今世缘”和“高沟”三大白酒品牌。其中，国缘品牌定位“中国高端中度白酒”，今世缘品牌突出打造“中国人的喜酒”，高沟品牌定位“正宗苏派老名酒”。你喝过哪一种？
　　来源：《全球CEO战略定位课》49期课程采访
　　受访人：胡跃吾，今世缘副总经理，克里夫第49期课程学员
　　作者：Helen
　　在中国江淮一带，有着四种名头响当当的名酒。它们分别为产于灌南县汤沟镇的汤沟酒、产于泗洪县双沟镇的双沟酒、产于涟水县高沟镇的高沟酒，以及产于泗阳县洋河镇的洋河酒。
　　今世缘的前身正是那“三沟一河”中的高沟酒，论酒文化可谓历史悠长。经过时间的沉淀，发展至今，今世缘成为江苏名酒的代表企业之一。
　　今世缘于2014年上市，2021年实现营收64亿，在十九家上市酒企当中，今世缘营收排名第八，利润的排名稍微更加靠前。2021年1月份，今世缘定下5年目标，将在2025年实现营收突破150亿。
　　在竞争激烈的市场环境中，今世缘面临的挑战并不小。未来今世缘将如何规划，实现“百亿增长”目标？
　　我们采访了今世缘副总经理胡跃吾，邀请其分享了今世缘过去与未来增长的关键，以下是采访内容。
　　01
　　选对品类战略，成就行业top10
　　Q：在上市酒企中，今世缘排名前10，取得的成就最大的归因？
　　一、选对品类战略：切入高端市场
　　我认为，今世缘取得如今成就，成功的关键就在于选择对了品类战略，相对于一些传统的高端名酒也做到了差异化。在1996年创牌今世缘的时候，当时在切入市场时，其实也是做到了价格带上的一种创新和引领，发挥了重要的市场启动的动力。
　　我们较早从高端产品切入今世缘第一代产品的价格切入点是一百三四十左右，这在当时属于较高端的定价。
　　后来，结合当时消费的结构，我们对下面的中低端产品线进行了一些新的布局和延伸，当然后来一段时间，我们可能延伸的产品数量偏多了，所以对主干产品的突出不太明显。
　　于是我们在2004年，成立了一个品牌叫“国缘”，这是我们的第二品牌，但现在在我们的营收当中占了公司80以上的营收，价格大概是四五百、三四百这样一个结构，是一系列中高端、次高端这样的结构产品。而国缘的成功，其实暗合的关键也是高端切入。
　　04年的时候，我们的四开国缘当时的定价就是300到400，最低的是接近200，在当时它的终端价包括团购价其实是比茅台还更高。虽然江苏经济消费高，市场容量大，也有着高端的一线名酒，但我们作为本土品牌，还是占据了先机，从而具备了一个绝对领先的优势。
　　二、对立定位：专注中度酒，降度保口感
　　除了价格上的创新之外，在不断迭代的过程中，品牌还需要保持酒品好的口感，不断地做出口碑，提高产品的吸引力，所以我们推出了独创的中度清雅型酱香白酒国缘V系列，这是一种源于酱香又不同于酱香、更适合江苏人口感的品类。
　　为什么做出这样一个创新？我们讲江淮派都是强调白酒“柔”的口感，迎合年轻一代的舒适消费体验。我们觉得白酒降度的这种舒适的饮酒体验，顺应了一种文明社交的趋势，也是年轻一代消费群体的变化趋势，所以这也是一种新的定位诉求。
　　但传统的高端酒多是高度的52度、53度，所以我们在04年国缘创立至今，其实就专注于中度的白酒，尤其是42度的酒。像我们几十亿级的大单品四开国缘，就是42度。
　　当然，也有人说会不会降度后，口感就不行了。确实，在做到柔的同时能不能再做到降度且不降口感，这是这个行业的难点，但我们解决了这个难题。
　　我们经过了很多年的基础技术研发，通过工艺、制曲，包括后来加入的一些智能化酿造的环节，将我们的白酒降度之后仍然保持着一个好的口感，叫做高端中度白酒，主要就是我们的国缘系列，受到了很多年轻人的欢迎。
　　三、及时进化定位：不同发展阶段，用不同定位占据用户心智
　　另外，为了让我们的特色进入消费者心智，我们的国缘品牌在不同发展阶段，也经历了一个定位迭代的过程。
　　最开始我们其实叫“江苏高端白酒第一品牌”，后来随着我们在江苏市场的优势不断领先，我们做了一个强化，比如说五六年前我们强调“在江苏，喝国缘”。
　　再到三四年前，随着国缘品牌进入扩市场的阶段，也就是全国化的阶段，我们将定位调整成：中国高端中度白酒。
　　02
　　新品类，要启用新品牌
　　Q：咱们企业下的“今世缘”和“国缘”两个品牌名，有什么样的故事吗？
　　一、今世缘品牌名的由来
　　品牌命名是企业很重要的战略。为什么我们第一代品牌叫“今世缘”？
　　在江苏的白酒当中，我们讲究三沟一河，其中有一个沟就是高沟，也就是我们企业的所在地江苏淮安市涟水县的高沟镇。可以说，三沟一河是江苏酒的一个代表。
　　而我们今世缘的前身，就是90年代的江苏高沟酒厂。但是因为没有及时跟上市场的步伐，出现了一些发展问题。后来基于新的发展方向的思考，我们想到是不是应该用个新的品牌去做我们当时也做了一个梳理和洞察，是继续用高沟品牌还是重新创品牌。
　　如果继续用高沟品牌的话，它就会有很多的负资产，比如说产品线杂乱、低端，没有优势，那么这样其实不但会消耗资产，可能还要重新打磨。最后在集体决策下，我们重新创立了今世缘这个品牌。
　　为什么取这个品牌名？这是因为我们当时讨论到大家普遍会觉得“中国人饮酒实质上是什么”这一问题时，创牌者们集思广益说到底就是一种缘分，就像我们所说的“无酒不成聚”，大家平时都会因为什么而去喝酒、去相聚，其实都是一种缘分。
　　朋友相聚也好，婚姻也好，喝酒其实实质上都是因为缘分而去喝。因此，就想到了直接以“缘”字来命名产品。
　　从命名来看，我们认为“今世缘”就非常有文化内涵和亲和力，符合我们对饮酒文化的认知。
　　曾经的高沟酒厂东厂区大门
　　二、国缘品牌名的由来
　　那么2004年创立国缘品牌的背景是什么呢？
　　当时今世缘主销的产品其实是200元以内的中档产品，但是随着支出和消费的升级，包括一线名酒在江苏市场的占有份额很高。那在这种情况下，作为本土品牌应该有高端化的需求和必要。
　　于是我们在今世缘的品牌上进行延伸，当时我们也做了一些今世缘品牌的高端单品，但是效果不太好。
　　后来就觉得需要新创一个品牌，但是当时我们还不懂什么新品类、新品牌，不过通过冥冥之中的一种机缘，我们就决定要创新品牌。
　　那么要创什么新品牌呢？既然“缘”是我们的一种特色，一种根脉，那么什么字才能够更加体现出高端呢？经过讨论之后，大家一致认为“国”是最能够代表高端品牌的，两者结合便是“国缘”二字。
　　所以，国缘这个品牌就是在这样的背景下，逐渐发展，从而推广出了自己的高端产品，与此同时，也成为了江苏高端白酒的一个开创者和引领者，代表着江苏的白酒文化与品位。
　　其实现在回过头来看，我们取名的规律还是暗合了咱们里斯和克里夫课堂上讲的：新品类，需要用新的品牌名，而非原有品牌的过度延伸。
　　03
　　未来全国化、高端化，要有战略增长思维
　　Q：了解到今世缘如今正在进行全国化、高端化布局，能否分享一下咱们目前的战略规划？
　　从品类战略的角度来看关键的决策，一方面在江苏省内市场，我们觉得还有可以扩大、提升的空间。但从长远来看，确实更重要的就是未来要做到全国化，包括高端化。
　　其实行业现在处于一个分化期，我们要从十年，甚至二十年一个长周期的角度来看，随着行业竞争基本定型、成型，我们的品牌在什么样的品类当中能成为数一数二。
　　一、全国化布局
　　从区域布局来看，江苏是全国白酒的高地市场，这几年我们在推动我们的白酒周边化，比如说长三角一体化，这些市场未来是我们重点出产的市场。
　　另外，从品类战略、品类创新的角度来看，如何把我们在省内市场具有的资源优势扩大到全国，是我们要重点布局的关键。
　　其实现在整个白酒的产销量是稳中有降的趋势，但这几年行业的营收，还是有着两位数的增长。
　　我们要想获得增长，从品类的角度看，可能要去挖掘行业给到的机会，比如价格赛道的机会。我们现在的大单品四开国缘，在浙江、上海应该说具备了一定的影响力。我们未来可能要把它从江苏市场的这样一个500元价格带的第一单品，扩展到周边化，把500元价格带做成我们一个明显优势。
　　而从拓品类来看，我们也有布局的千元之上的产品，比如前面讲的我们推出的清雅酱香酒国缘V系列，这样一个品类是我们开创的，包括我们也有国家的行业认证以及颁发的团体标准而这个标准是我们制定的。
　　未来在以次高端产品四开国缘作为主干的同时，我们会加强高端品类清雅酱香酒国缘V系列的培育。
　　另外的话，对于一线的市场，我们还要根据当地饮酒和餐饮习惯的差异做出不同的针对性改变。还有我们的今世缘品牌在未来也需要跟国缘品牌有一个很好的协同作用，在价格上会更多地聚焦于100元到300元这样一个区间，而这样的价格目前在市场的占比也是有所提升的。
　　总的来说，未来我们全国化持续深化的角度和视角，可能更多的是要从战略定位的角度，从品牌、品类创新的角度，从更长远的行业角度来考虑。
　　二、高端化布局
　　未来我们往高端化走的品牌主要还是国缘系列，将在产品、渠道、产能等等上建立一系列配称。
　　1）创新品类
　　首先，我们专注做高端中度白酒，跟传统的高端的52度、53度不一样。
　　其实这几年的烟和酒还是有一些相通之处的。比如这几年有很多消费者喜欢抽细支烟，这是为什么呢？其实就是张云老师在课上讲的，现在消费是在大迭代的，大迭代将带来大机会。
　　很多时候消费者健康的消费心理和消费需求还是显性的，酒也好，烟也好，饮料也好，其实都有消费大迭代带来的大机会。
　　那其实酒呢，喝酒有时候因为是需要一种缘分相聚的，是需要适量、适度、轻松一些，尤其是现在新一代精英场景，大家对这个需求很明显，所以说这个中度口感是我们产品的一个不同。
　　2）深耕渠道
　　另外，我们的江苏市场对于高端圈层的团购市场也有精雕细琢，通过这样的渠道的培育，实现了产品线的渠道的深度覆盖。
　　而未来，结合在咱们里斯和克里夫课堂上学习的这个思维框架从战术增长思维进入战略增长思维，其实很重要一点是什么呢？就是要提心智、扩市场、拓品类。
　　我们的资源、我们的基础从现在看来有很大的优化、变革、提升、聚焦的空间，如何为今后的全国化、高端化设计全配称，将是我们企业最大的难题，或者也可以说是最大的机会，是成长的空间。
　　3）扩产能
　　扩产能是我们今世缘对于考虑未来全国化、高端化来说非常重要的一点，尤其是现在的高端化竞争越来越重要，越来越注重白酒的品质。面对这样一个持续增长的窗口，想要捕捉行业分化的机会，其实对于产能的配备要求就相对会很高。
　　白酒不同于其它的快消品，比如说饮料、矿泉水，当期的产能都是可以相对满负荷地供应市场的需求。但是白酒不行，尤其是高端、高品质的酒不行，它需要提前储备、生产。
　　所以公司今年启动的产能的配置，应该是九十亿以上的，未来也是会阶段性地提升的。还有储能、产能，都需要进行一个未来的配置，能更加长远地满足市场的需求，生产出高质量的酒。
　　04
　　白酒国际化的挑战：利用好国家心智资源
　　Q：未来中国白酒想要打破增长天花板，一个重要路径之一就是国际化，您认为中国白酒应该如何走出去？
　　在白酒这个行业当中，今世缘酒业也算是已经沉淀了很多年了，也做出过积极的尝试，包括之前在2008年、2019年，也曾将品牌引领到法国巴黎、美国纽约、哈佛，甚至到了联合国总部等不同的地方。其实回头看来，这些都属于一种新的探索。
　　总的来看，我认为白酒国际化的关键在于以下几点：
　　一、利用好国家心智资源
　　未来如果把全球化作为企业发展的一个坚定的战略方向，那么还是有很大的成长空间和发展机会的，只要能够把握好大趋势或者大机遇，利用中国崛起这一时代的特征，去推广更多代表中国当地特色的产品还有品类，就能够趁势让中国白酒得以走出去，变成国际化的品牌。
　　二、参照高阶市场的发展机会
　　与此同时，想要让中国白酒成功走出国门，还需要积极努力地去探索新的领域，通过中国的消费人群和类似的企业，去和外国市场相互连接，更好地类比探究欧洲的市场，乃至西方的市场等高阶市场。
　　就像国外的洋酒传入中国，是通过利用夜场的销售渠道和消费习惯来进一步拓宽市场的。中国的酒走出国门，是不是也可以考虑基于某种消费场景？
　　三、合理定价
　　从未来定价的角度来看，对于全国化的规模来说，当前白酒的定价可能只是偏高。在中国国内，白酒作为高端收藏也好，高端消费也好，面对的场景人群其实还是很广泛的。
　　但是如果要让中国白酒走出国门，进入国外市场的话，那么两三千的人民币，即使放到国外的一个烈酒市场当中，其实还是很贵的，所以也就很难形成市场的规模，需要合理定价。
　　四、今世缘未来全球化的优势
　　现在，无论是从国内来看，还是从国外乃至全球来看，今世缘酒业已经为未来的全球化打好基础了。
　　分析进入中国市场的一些烈酒或者国外的一些烈酒，可以得出主要都集中在42度左右。除了这些之外，还要注重酒的定价，这点至关重要，还是需要去积极地探索合适的价格区间。
　　另外，今世缘还有一个优势是国缘这个品牌的内涵以及它所蕴含的内涵和能量，其实就很开放。
　　那么国缘倡导的是什么呢？国缘有一个核心的文化诉求，叫做“成大事，必有缘”。这是从基因的角度来看，品牌倡导的是一种感恩进取的文化。
　　另外，从国缘本身这两个字来看，俗话说“人有人缘，国有国缘”，每个人都讲究缘分，其实国家与国家之间也应该去讲究缘分。假如说国家和国家之间也讲究缘分，我们觉得一定会让国家和国家之间少一些争端和冲突，甚至可能会更加能够接受求同存异。
　　举个例子，中国主张要构建人类命运共同体。那么，国缘所蕴含的这种文化底蕴以及文化内涵跟这样一个价值的导向还是很符合的。同时，与国际上这样一个全球化的价值主张也相互贴合。因此，相对于其它的品牌，国缘还是具有它独特的内涵和蕴藏的价值的。
　　但是，在未来可能还会存在一些挑战，像在周边全国化或者深度全文化以及未来全球化的同时，还是要有一个明确的规划，是否能够成为真正代表中国白酒品味的品牌，成为新的一种国酒，这种梦想与追求还是要有的。
　　因为在这个中国崛起的这样一个时代，包括这个白酒市场变局的时代，分化也会不断加剧，所以品牌未来还是会有更多的可能性和机遇的。
　　05
　　先破后立：把握定位理论“三个终极”
　　Q：《全球CEO战略定位课》听下来，您最大的收获是？
　　课程学习下来，感觉自己平常跟团队的一些学习和运用，从深度、从系统的思维来看，包括从转化成为落地的环环相扣的配称和方法来看，我觉得是存在明显不足的。需要多学习，多实践，多一些整体思维。
　　我们经常讲，知易行难，这个运用的过程，可能更多的是战略最终的取舍，要有所为，有所不为。这些取舍必须经过论证，能取得大家的共识。今天张老师也给到我们很重要的方法：先破后立。
　　我们现有的业务，如果只是依赖现在的增长路径、依赖于本省市场，可能是不够的。竞争会越来越开放，成本会不断上升、增长空间会越来越窄，这就必须去考虑扩市场的问题，也就是全国化的问题。
　　那怎样选择？聚焦、价格、赛道、市场、新的团队、顾客的培育，必须基于我们的定位去建立一系列配称，去获得持续增长。
　　回归并聚焦到看待优势和机遇角度的问题，还是需要更多地运用一些战略定位的思维以及品类创新的思维。人类的进步源于认知的进步，其实企业的进步也是这样，行业的进步也是这样。最重要的一点是要学会复盘，多一些运用和实践。
　　比如说我们在课堂中所学的“三个终极”，从商业竞争的角度来看，心智是终极战场，甚至是终极资源，品类创新是终极战略。关于这“三个终极”，我们就应该看透其中的含义，并且更加深度地去理解、运用。
　　只有达到了这样的共识，才能够更加完善地发挥自己企业的产品、技术优势，做到先破再立。此外，在未来，还是需要从全国统一的大市场来看待优势。
　　趋势大于优势，更多的去从趋势出发，把握最有价值的机会。
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