近现代科学管理把人力资源管理提升到企业战略管理的高度，人力资源本身具有的稀有性、独特价值性和不可复制性等特征构成了企业核心竞争力的根本因素。在战略管理学理论中有个著名的2：8原则，就是在一个企业中20的核心人才创造了80的企业价值，与原材料、机器设备、资本等可替代性的基本生产要素相比，这20的不可替代的核心人力资源则构成了企业的核心竞争力的最重要部分。因此，对企业来说，怎样吸引、开发、激励和留住这部分高绩效的人才；如何使这些人才增强对组织价值观和组织目标的认同，使其以主人翁的责任感和事业心努力工作，以达到增强企业人才的组织归属感，最终达到留住企业高绩效人才的目的。企业人才的流失是员工缺乏归属感的一种反应，增强员工归属感将对留住企业高绩效人才起到至关重要的作用。 一、企业人才的群体特征与组织归属感的内在联系 （一）企业高绩效人才与普通员工比有着自身独特的群体特征 1、个人价值观：企业高绩效人才往往希望在完成工作任务的同时能够实现自我价值的突破，有很强的自主性和创造性，他们大多从事技术技能研究开发或中高层战略决策性的管理工作，喜欢自由的工作方式。他们不喜欢被制度约束，期望的是领导及工作环境的支持。 2、心理特征：按照马斯洛的需求层次理论来说，企业人才心理需求层次不仅局限在生理需求和安全的需要，受人尊重的需要、自我成就实现的需要才是激励他们努力工作的根源。 3、工作的流动性：高绩效人才凭借自身的独特知识技能资本，使企业对这些核心人才依赖性越来越大。随着时间、知识、经验、人际关系的财富积累，企业人才有可能会不满足于现状，选择更能发展自己的组织。 （二）组织归属感 组织归属感又称组织承诺，是指员工对企业的认可，是留在该企业的内在驱动力，是对企业忠诚度的体现。构成组织承诺的三因素：情感承诺、持续承诺和规范承诺。 1、情感承诺指组织成员被卷入组织、参与组织社交的程度，它是个体对组织的一种情感和心理倾向。情感承诺包括对组织目标认同、员工自豪感以及为了组织利益自愿对组织做出牺牲和贡献等。因此一个和谐团结包容性的群体更能让员工参与到组织生产经营活动中，让员工更容易找到归属组织。 2、持续承诺是指个人认识到一旦离开组织将失去现有价值的附属利益，因而继续停留在组织中。 3、规范承诺是由于受长期社会文化和企业文化的影响形成的道德责任而留在组织内的承诺，它是在群体社会化和个体职业化的过程中，不断地被灌输和强调忠诚于组织的观念或规范，以至于在个体心目中产生顺从这种规范的倾向。 通过企业人才特点和组织承诺的分析，我们可以找出企业在增强人才组织归属感的哪些方面做的还不到位，如何采取相应的激励措施才能留住企业高绩效人才。 二、现代企业在增强企业人才组织归属感方面的不足之处 企业人才在工作中所表现的一些消极行为及态度，以及较高的流动性，主要原因是其组织归属感不强，对企业的价值观不认可或对公司目标的不认同等等，大部分是由于不合理的薪酬激励制度、绩效管理上的不足、职业发展制度不健全等因素导致的。 （一）薪酬激励制度的不合理挫伤组织归属感 虽然现在许多企业采取各种诸如员工持股、年终奖金分红等薪酬方案，并取得了不错的效果，但是大部分企业在薪酬激励制度上还是存在一些问题： 1、不公平性：大部分企业还没有形成完整绩效考核体系，员工的薪酬工资并不能客观地以绩效业绩为考核业绩，往往采用的是行政级别式的薪酬管理体系，绩效考核结果与薪酬待遇脱钩，无法体现区别和认可肯定高绩效人才的价值，更有可能出现领导仅凭自己的印象感觉，把员工划分“圈外人”及“圈内人”来制定不公平的薪酬政策，内部的不公平是挫伤高绩效人才积极性的关键因素。 2、无差别性：企业对所有员工或同一类职位的员工制定同样的工作方式、薪酬模式。如果在薪酬待遇上体现不出合理差距，或者缺失内在的公平性和外部竞争性，企业核心人才就感觉不到企业对自己付出或价值的认同。另外与普通员工相比，企业高绩效人才需要的是领导充分信任和授权，喜欢更多工作自主权的工作环境。 3、单一性：薪酬福利待遇模式没有跟上企业改革的步伐，缺乏弹性，仅以货币形式为主，却忽略了员工职业生涯规划（晋升通道建设）、在职培训（专业技术培训、学历晋升）、工作环境的建设（员工食堂、娱乐阅读室）以及最基本的生理安全需要（年轻员工婚姻问题、宿舍住宿问题）等。 虽然薪酬并不是企业人才首要的激励要素，但是如果薪酬制度存在缺陷，会引起这些员工不满情绪，会怀疑企业是否真正地认可肯定自身价值，进而组织归属感减弱，出现消极的行为或者离职等情况。 （二）绩效管理上的不足降低企业人才的归属感 绩效管理不仅仅是对工作任务的检查、监督和考核，应该形成对企业人才成长过程的关注，不只是关注结果，要及时地将考核内容的差距反馈给员工。目前大部分企业在绩效管理方面主要存在以下缺陷： 1、只知道绩效考核，而不知道绩效管理。很多企业实施的绩效管理往往只有单一的定期考核，缺乏对员工的绩效实施辅导和及时的绩效反馈，因而不能体现考核对帮助员工实现个人目标，进而引导实现组织目标，这样就只为考核而去考核。 2、绩效考核结果与薪酬管理脱钩。绩效考核应用结果要最终体现在薪酬管理上，通过完善的薪酬待遇体系激励和强化员工持续保持高绩效行为。绩效考核的目的不仅仅是找出工作绩效差的员工，更重要的是鼓励工作绩效高的员工，肯定认同高绩效员工的价值。 （三）职业发展规划不健全影响企业人才的归属感 公司通过职业发展规划将组织的发展与员工自身的发展捆绑起来，这无疑增强了员工对组织的肯定，增强其归属感，尤其对目前流动性很强的企业核心人才来说，更像是一张无形的网将员工的心抓住，与企业同发展、共生存，形成高度的组织忠诚度。但大部分企业在这方面做的还有不足之处： 1、职业发展主要管理制度缺失。企业人才和后备干部培养计划与职业发展通道设计作为员工职业生涯管理的重要制度构成，对满足员工自我发展需要和促使员工快速成长起着重要作用，但由于传统人事管理思想的影响，在企业员工的职业发展方面重视不足或经验不够，导致企业人才感到自身发展的需要远远没有得到满足。 2、缺乏系统的培训。虽然企业人才的自我学习能力很强，但是受金钱、资源等限制，与企业相比，企业更有能力推荐人才到高校研究机构学习深造或引进专家进行培训使这些员工从中受益。 三、企业增强高绩效人才组织归属感的措施办法 （一）构建全面薪酬战略提升企业高绩效人才的组织归属感 所谓“全面薪酬战略”是根据企业的经营战略和企业文化制定的全方位的薪酬体系战略。全面薪酬分为“外在激励”和“内在激励”两大部分。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值，如：基本工资、绩效加薪、年终奖金、员工持股以及公司支付的其他各种货币性支出，如住房津贴、公司配车、过节福利等。“内在的薪酬”是指给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种心里激励措施，如对工作的满意度，充分授权的工作环境支持及公司对员工的表彰和谢意等。 根据马斯洛需求层次理论解释，在有外在薪酬的支持下，企业人才不再满足于基本的生理的、安全的需要，而是向更高层次发展，而内在薪酬满足了企业人才归属感以及尊敬的需要。这种战略薪酬提高了所有员工的满意度，在组织归属感方面也有很大的促进作用。 （二）完善绩效管理制度增强企业人才的组织归属感 完整的绩效管理要包括关键绩效考核指标（KPI）制定、绩效考核实施、绩效反馈、绩效结果应用（与薪酬挂钩）。企业实施绩效管理的目的：一是不断提高员工与组织的目标绩效，二是不断促进员工成长和组织发展。绩效管理是企业上下级共同参与、全体决策的过程，强调参与成员之间的相互沟通和反馈，持续的双向沟通是绩效管理的显著特点。绩效管理充分体现了企业人才参与式管理的思想，没有员工的参与和管理者与员工的双向沟通，绩效管理的目标就难以达成。没有参与式的绩效管理，很难让企业人才的个人目标与组织目标相结合，进而挫伤组织归属感。 （三）增强企业人才的职业发展规划激励作用提高其组织归属感 1、重视员工的个体成长和职业生涯规划，引导个人目标与组织发展目标相结合，建立共同的价值观念。企业核心人才对具备新知识和高技术的能力越来越高，在工作岗位上受到的挑战也越来越多，对学习的需要，力求自我得到进一步发展和提升的愿望越来越强烈。他们的自我发展其目标是为未来职业发展打下基础、创造条件，而不是仅仅满足于对现有职务和现有工作的胜任。所以说，企业与员工共同的价值观是企业留住人的基本条件。企业通过参与员工职业生涯管理，可以更深地了解员工的兴趣和愿望，寻找其与企业理念的最佳结合点，从而树立共同的价值观。 2、完善职业培训机制。美国哈佛商学院学者詹姆斯利克特说“注重员工的培训，是企业最有意义的投资，最有效果的人力资源整合。”可见对员工进行培训教育是企业与员工共同发展的需要。企业应根据市场变化和技术发展的需要，结合企业自身情况来建立有计划、有组织、有目的、有特色的人才培训机制，为企业人才提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。另外，企业要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，这包括授权管理和内部提升机制两个方面。让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路；让企业人才能够随企业的发展而成就事业；让员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途，使之与企业形成“同发展，共生存”的捆绑关系。 总之，企业的核心人才逐渐成为企业发展的核心竞争力，对企业人才的归属感研究涉及到人力资源管理的各个领域，是企业不得不面对的重要管理问题，这关系到企业是否具有竞争力，是否能基业长青的重要因素。企业对核心人才的管理要结合其工作和心理特征，为企业人才创造良好的工作环境，进而充分发挥他们工作创造力，实现企业与人才共同发展的目标。
