陈春花：为什么组织效率的本质变成了协同，而不再是分工热议聚热

　　导读：这是10月12日陈春花教授在北大国发院EMBA论坛上做的演讲，主题为《协同：数字化时代组织效率的本质》，这也是对新书《协同》的一次精讲。
　　我的理解是：
　　数字化作为新的底层技术，带来了巨大改变。一是让个人变得更加强大，人不再是一个螺丝钉和一块砖，而是成为最大的创新与增长源泉；二是人与人的联接与合作变得更加方便，更加多元，远远超越了部门墙和组织墙，甚至产业的边界。这一切使得组织的效率与绩效来源都发生了巨大变化。因此，分工还是要的，但必须加上共生与协同，否则，不是你活不下去，而是采用新逻辑的企业增长极快，你将面临“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春的局面。
　　我从1992年开始，研究中国本土企业怎么能够从小长大，持续到现在已经接近30年。中国企业的确走了一条自己的路，但是从2012年开始有一个变化，这个变化就是互联网出现、数字时代来了。
　　你会发现更大的一个问题，就是数字成为影响组织绩效的最重要的要素，它使得整个组织所有的东西都在改变。
　　我从那个时候开始研究这个领域。我们不是简单地讨论市场有效还是政府有为，也不是简单地讨论有形手无形手，现在其实还是多了第三个要素，这个要素在其中又起着决定性作用。在这种情况下，就需要大家在一个新的维度来看今天的组织、今天的企业和今天的发展。
　　时间维度上来讲，今天很多企业成长的时间周期可以很短。小米不用九年就可以进世界500强，这个在过去是不太可能的事情。但是在数字推动的背景下，它就变成了现实。我们今天所谓的倍数增长，可能都很难用倍数这个概念，甚至应该叫量级增长，也就是在很短的时间爆发性增长。可是你也会发现，因为数字出现，即使有些企业有三四十年的历史，也可能经历断崖式的衰退。
　　01企业增长逻辑改变
　　那么在组织这个领域变了什么东西？我们发现组织今天遇到的最大变化是德鲁克很早说的那句话：动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。我也是在2012年开始不断研究这些企业的时候发现，那些能走出来的企业其实是换了新逻辑来操作。那些走不出来的企业，其实就是用过去的逻辑在做。
　　我是从2012年开始沿着这个脉络在走。在2015年我有一本书叫《激活个体》，我发现数字时代带来的第一个变化，就是出现了强个体。现在个体厉害到什么程度？他工作两年休息三年，然后再决定是否继续回来工作。
　　我拿这个问题问过很多老企业家，也就是50年代的人，他们基本上都认为这种情况怎么会要这个员工呢？然后我就跟他说，如果你不要这种人，00后成长起来后，你就没有员工。
　　前一阵子关于996的讨论，我们这个年代的人会认为这个话题哪里值得讨论？我们所有的工作都超过996，但是参与讨论这个话题最多的其实是90后。最后使得马云这么一个讲话很自信的人，都要不断调整自己的说法。
　　这就是我们看到的变化，所以2015年我就专门写了这本书，强个体出现之后组织就遇到难题了。这个难题出来之后，对组织最大的挑战是什么？就是你能不能跟强个体一起工作，所以我2017年写了《激活组织》。
　　当这两本书都写完之后，我发现一个更重要的挑战出现了，就是外部对一个组织的影响很大，我们称之为跨界迭代。所以我发现得有一个新的组织模式共生。
　　2018年我写完《共生》之后继续往后研究，发现我们得找到共生运行的内部机理，于是发现这个底层的运行机理就是我今天要讲的东西，叫作协同。
　　从2012年开始讨论这个话题的根本原因，就是数字化带来的所有变化。在不断地跟团队一起做这个研究的时候，我们发现领先企业在组织管理当中的创新是非常多的。进行归纳后我发现那些构建价值网络的企业，成长的速度最快。我们有一段时间对技术驱动看得非常重，可接下来你会发现价值网络的平台构建所形成的影响更大。这十年中企业增长的逻辑真的是在变的。
　　我们今天看海尔，我们很难用一个传统制造业来看它，因为大家都看不懂它。但我们看绩效结果，不要看懂不懂，喜不喜欢。在全球巨大的波动下，一家企业还可以保持持续的稳定性，还可以有非常好的盈利和收入的双增长，几乎全球组织管理的专家都会非常认同海尔的组织模式，原因就在于它做了一个尝试，叫作大规模制造，能够定制化。
　　数字化带来一个非常重要的变化，其实是需求细分，将来标准化产品不再顺应需求，个人的体验更重要，这与大规模制造以降低成本是冲突的。这就需要一个组织模式来解决。海尔就在探这条路，大型制造企业如何定制化？这是一个有意义的尝试。一旦它走通，我觉得对于所有制造企业来讲，就像之前福特贡献了一个福特制，日本贡献了个丰田制，可能中国会贡献一个海尔制，有可能这就是它的意义。海尔是一个开放的平台，能做广泛协同。
　　我们再来看华为，华为的影响是很正向的，因为它的定位是做一个全联接的概念，它可以把所有东西都联接在一起，以使得它的效率和价值贡献更加突出，这是华为自己选的路。华为今天在做大屏、小屏，有人问我它会不会做电脑？我说会。会不会做电视机？会。答得这么笃定这么快，就是因为如果它做全联接，它必须要有一个联接的端，那屏幕就是最好的联接端，这就是根本性的东西。通过不断学习，通过理性和知识来推出你对未知的一些理解，你可以很容易看到，如果华为定义在这个地方，那至少这三张屏它是会出的。那我估计很快大家要换华为AI电视了。
　　就像我们今天换小米的互联网电视，更新了我们原来传统的所有电视机的道理是一样。小米为什么不到9年就能成世界500强？是因为它做的联接真的太广。当它做如此广泛的联接的时候，它得到的就是成长空间。
　　而腾讯今天在做一个特别大的调整，因为这个调整，它的企业文化的价值观、它的整个组织的模式，以及它的逻辑全变了。这种变化的核心就是它要做联接器，它要以它的社交、以它的算法、以它的流量、以它所有的底层技术给传统的企业赋能。当它能做这件事情的时候，其实就把传统企业带入一个数字化的时代，那么可想而知这个空间会有多大。
　　023个判断和1个结论
　　将这些领先企业的实践做一个简单的回顾后，我得出了3个判断和1个结论。
　　1。第一个判断，数字化时代组织管理与以往不同
　　（1）强个体：组织与个体之间的关系改变
　　传统工业化时代，在组织管理当中，个人是一定要服从组织的，开会的时候领导说完，我们只能说领导说得对。但今天我跟90后的年轻人开会，90后听完会发言，说：陈老师，我觉得你说的全部都不对。听到这个你的心态还要很好，得认真听。你如果说不接受，拿出了你的权威，他就会直接告诉你，你利用你的权威，你就被时代淘汰。所以这时候你会发现，其实组织和个体之间的关系真的变了。
　　（2）强联接：影响组织绩效的因素也在变，由内部转向外部
　　比如北大国发院，我们如果想把自己的商学院做好，一定是要强联接的，需要选非常多的企业实践教授来跟大家去讲真实的企业操作是什么。以前的商学院不用这个，所有的教授都是学术教授就好了。但是现在我们一定要放很多实践教授，有他们介绍怎么样能够真正地去理解企业。我也要跟他们强联接，还要强联接优秀的企业，把一些课程直接放到企业现场去做。
　　哈佛商学院给商学最大的一个帮助，就是创造了案例教学，但今天案例也不好用了，因为变得太快，很可能好不容易写出案例，结果这个企业可能都不存在了。所以今天的EMBA课程，因为数字化的调整开始用活案例，也就是直接去上。比如讲战略跟组织之间的匹配程度，这是变化最快的一个课程，我们就让你在企业直接上，看企业这时的匹配速度有多快，我们去跟优秀企业做强联接。这只是一个课程，就得联接两个人，如果不能联接这些优秀的企业家，不能联接一个能够提供真实教学场景的企业课题，那我们这个商学院的绩效就会受到影响。
　　（3）不确定性：技术创新与技术创新的普及速度加快
　　为什么今天企业这么容易被淘汰，或者这么容易长大？其中一个最重要的原因，就是大多数创新是现有事物的重组，也就是说，消费者接受一个新东西，不需要学习曲线，他直接拿来就可以用。就像我们把电话变成手机，手机变成终端，时间一直在缩短，原因就是它是现有事物的重组，不存在对它陌生这件事情。
　　这个概念就叫不确定性增加，其实就是创新和普及速度在增加。有线电话从10普及到40，花了30多年；移动电话从10普及到40只花了六年半；然后把手机从移动状态改成是终端，再从10普及到40只需要三年半，速度就是这么快。那么当它这么快的时候，其实才有今天这么多的不确定性，随时被迭代，随时被颠覆，这就是你要接受的事实。
　　（4）似水一样：组织不再具有稳态结构
　　如何因应变化，找到你的价值？你得像水一样，遇山绕、遇冰化，你得有这个能力。
　　（5）共生态：致力于共创价值生长空间
　　更重要的是你得找到你的生存空间。
　　2。第二个判断，组织管理的新旧逻辑之间发生转换，也就是组织效率底层逻辑改变
　　很多人问我说，今天的经济发展最大的挑战是什么？如果我也用这个概念来说，其实就是新旧动能转换。如果你还是按照原来的驱动力量去发展你的企业，你就会很难，你必须找到新的动能，也就是新的驱动力量。那我们在组织管理逻辑上第二个判断也是这个难题。在这个新旧转换当中，我认为有四个基本的判断。
　　（1）企业必须是整体
　　企业一定不能再用分工来管，因为现在是个整体，如果你的企业还是分成战略部、营销部、制造部、财务部、人力资源部，你就会发现，企业自己的内耗会把你搞死。因为外部不管这些，外部就要求你响应速度最快。因为技术，消费者已经没有什么耐心等你了，不会等你内部协调好，战略定清楚，营销推广出去，然后再把产品做出来，最后用服务让顾客高兴，消费者现在一次性全要。你的东西必须引领未来、必须好看，还要便宜，还要顾客能够参与体验，其实是综合的。你必须用一个整体逻辑来面对。
　　（2）效率源于协同而非分工
　　分工本来是为效率做的，但今天我们会发现效率不再来源于分工，分工边界越清楚效率越慢。反而是要看你能不能去做协同。我回企业时，为了保证整个企业6万人能协同，我就教了他们一句话，也是我们企业内部文化的一句话，就是有人负责我配合，没人负责我负责。我们以这种方式来工作，而不是这个分给你，你负责；不分给你的，你就不管了。只有这样去做，效率才会最高。
　　（3）共生是未来组织进化的基本逻辑
　　这个逻辑是，今天最重要的是你跟谁在一起。你得承认你跟谁在一起这件事更重要。我常常说：如果你知道你的对手是谁，基本上你就是要失败的。因为今天常常是跨界运行，正确的理解是，你不知道对手是谁。
　　我常常举我的例子，我从来都没想过，接下来淘汰我的是网红。现在老师的对手真的就是网红。网红一开课上千万人去听。他们讲的对不对没关系，但是1000万人听了，然而我们这些老师讲得很对，却没人听。所以这时候你会发现你的对手不是老师，而是另外一个跟这个完全不相关的人。
　　所以如果你说你有对手，我就相信你失败了，因为其实你根本不知道你的对手是谁。那我们怎么办？我们既然不知道对手是谁，我怎么能活？很简单，你如果跟很多人在一起，想尽办法，大家都会让你活下来，这就叫共生。
　　（4）价值网络成员彼此互为主体
　　没有主客体，就是你跟任何人之间都是互为主体。我们以前叫供应链，现在没有供应链的概念，而是你是他的供应，他也是你的供应，你们之间实际上是互为主体的。必须从这个概念去理解，才能真正形成价值网络。
　　3。第三个判断，组织管理新旧逻辑转换的基本假设
　　（1）基本原理一，组织内与组织间协同成为效率的重要来源
　　今天一个非常大的挑战就是组织内外的效率都要高。很多传统企业内部效率是非常高的，因为它磨合了好多年，有非常好的企业文化的扶持，有对这个产业的良好认识，所以它们内部的效率非常高。但是这不足以在今天的数字化时代中找到好位置，原因就是没有外部效率。
　　（2）基本原理二，内外分享机制确立是边界重塑的保障
　　那些真正能够在今天跑得非常快的企业，其实是建立了一个内外分享的机制，既给员工分享，也给合作伙伴产业伙伴分享。当这个内外分享机制建得非常好的时候，整体效率也会非常高。
　　好好想想双11你就明白了。双11其实是个完全人造的节日，我们做零售的人主要的方法就是靠节日销售，但是过去的零售业没有一个人想到要去造一个节出来。造出来这个节日之后，你会发现它内外部的价值分配得非常好，所有的生产厂家、物流都等着一天，几亿人也都在等。当他们把所有的这些内外分享的机制设完之后，你发现几乎每一天都可以变成节日。
　　（3）基本原理三，企业要建立基于契约的信任体系
　　为什么可以有这么多人去在一起？是源于我们开始形成的一个新东西，就是我们可以基于契约去建立信任，这是非常厉害的。过去之所以不能去做这个东西，是因为我们过去不太能够基于契约性，还必须加上一些关系，或者你有恩于我，或者你有欠于我，总而言之一定要另加一个东西。但是今天不用，今天我们其实可以建立基于契约的信任体系。
　　（4）基本原理四，从竞争逻辑到共生逻辑的战略认知改变
　　总体上来讲，从战略到组织，我们其实已经知道要从竞争改成共生。这个基本的基础已经奠定。
　　4。一个结论，组织管理由分到合的演进，以获得系统整体效率最大化
　　过去100年的组织管理都是按分来做的，一开始是分工，得到劳动效率最大化，由泰勒提出；接着开始分权，让组织效率最大化，由马克思韦伯、亨利法约尔提出；再往后发现人的效率也可以被提升，但必须使之与利益相关，于是提出分利，也就有了人力资源理论和人力资本理论。
　　管理中之前我们讲的责、权、利对等其实就是讲的这三个分，也就是当分权、分利，分责对等的时候，管理效率最大化。这三样东西分好了，所有人各安其位，效果最好。所以100年来我们解决了三个分。
　　互联网时期组织管理的特征、基本判断，以及底层逻辑的改变，让我们发现，效率还有一部分是由外部决定。把内部全分好，你还是没有办法得到这个整体的效果，必须整合外部，这就需要由分到合。由分到合，我们其实是要整个系统效率，把内部效率和系统效率连在一起的时候，才能在这个互联网的万物互联时代得到最高的效率，其实这就是这本《协同》的核心思想。
　　03如何获得系统效率最大化？
　　组织要获得这个协同，要做这几件事情。
　　1。重构企业边界
　　对企业边界，我个人比较推崇科斯的理论。科斯说，为什么企业存在？就是因为有一个边界。那为什么有边界？就是因为当把要素给你的时候，你能把要素组合，之后效率更高，成本更低，这就是你的边界。那么今天为什么边界要被重塑？因为互联网组合要素的速度比企业自己内部的组合速度要快。
　　比如，我曾用微信来上课，组织10万人听，只需要两天，每天两个小时就组织完了，而且还没什么成本，这就叫边界被调整。
　　重构边界的核心是什么？就是比较企业内和企业外的两个东西：成本和效率。只要外部的成本和效率比企业内部的成本、效率竞争力更强，这个企业就被颠覆，边界就被打破。这是你今天一定要接受的，你接受这个东西，会看到边界融合、边界模糊和跨界重构是基本事实。
　　所以我们今天实际很难说阿里巴巴是一个什么企业。它现在拥有的线上广告量，应该是全中国最大的广告渠道之一，你说他算不算广告公司？它是电商公司、产品公司，还是金融公司、物流公司，还是数据公司？你说不出来，就是因为今天边界都在融合。如果你把自己说得非常清楚，我还多少有点担心，说明你的边界不够融合。
　　2。基于契约的信任
　　我为什么要求你一定要基于契约去建这种信任？原因就是当我们去做协同的时候，我们其实是要跟更多的陌生人合作。
　　福山有一本书叫《信任社会繁荣的基础》，当时我在看他这本书，对我伤害最大的，就是他认为华人做不了大型组织，在华人文化上就是一个家文化的概念。他说，在国家跟家族之外，大型组织是无法建立的，因为国家的建立基于相信我们是一族的，即民族。家族的建立基于相信我们是一家的，有血缘上的一致。他说我们实际上是一个靠血缘连接的民族，除此之外我们都不信，所以建不了大型组织。而他认为社会的繁荣和大型的经济体就是要建大型的组织。
　　当我不断地去调研的时候，发现还真是这么回事，中国企业创业就几种情况，要么夫妻创，要么同学创，要么老乡创，都是血缘关系或生死之交。
　　我们真的是要有大型的机构，才可以去处理复杂性，小组织是处理不了复杂性的。但是这种协同怎么能建起来？中间一定要放一个东西，这个东西就是契约的信任。
　　3。组织内协同
　　组织内的协同，我希望大家认真去训练，因为当有组织内的协同时，我们才有机会谈组织外的协同。那些可以跟更广泛的生态伙伴去合作的公司，其内部的文化一定是非常合作和非常有激情的。
　　组织内的协同当中，有个体适应性行为。点赞是个非常有意思现象，我不知道你们愿不愿意点赞，我们跟踪了很长一段时间一个企业的内部数字，我们发现点赞给别人多和收到点赞多的前十位，他们的绩效排名也刚好是前十位，这就叫个体适应性行为。未来我们的激励系统也会改，我们根本就不用干别的，就天天给你点赞，可能激励效果就变了。
　　4。组织外协同
　　那组织外部的协同是什么？就是能否不断地去寻求外部的协作和共生的模式。在这个概念当中，你会发现，其实我们今天真的是强联接。有时候我在想，大家常常说，虚体经济把实体经济给冲击了。最典型的冲击就是对零售业的冲击。可是你知道，在今天做的零售业做得最好的两个企业并没有受到冲击，沃尔玛依然是世界第一。为什么不受冲击？因为它虽然从没说它是互联网企业，但是它在30年前就已经强互联了。
　　回看那些持续成长的商业模型，你会发现，真正成功的商业模型一定是共生模型，内部跟员工共生，外部跟伙伴共生，一定是这样。所以前两天他们问我说，我要去学华为，我说你第一个要学的就是它的财富分享计划，你先别学其他的。你的脑袋先变，你才可以做得到。
　　5。协同价值取向
　　我们怎么能做到协同？其实跟价值取向有关系。我们在做这个研究的时候，也拿了一些协同比较好的企业做案例。整个价值取向当中，无论是它构建的基础，还是它的内涵，到它最后的价值取向的力量，你会发现真正做协同一定要这样：诚、立、信、不争。我们用比较传统文化的表达方式把它表达出来。
　　有个老企业家曾跑来跟我商量，觉得共生概念很好，他说决定做一个企业，按共生的模式走。但是他说：我就希望大家能够跟我共同分享这个利益，然后使得我发展更快。我说：那你就不能共生了。你应该是说你共享这个利益之后，使其他人发展更快。其实这个才叫不争。我们叫做利他。
　　很多时候我们讨论不了这件事情的原因，是我们的共生可能是偏利的，甚至是偏害的。你的价值取向必须是互利的，才能做到共生。
　　6。有效的协同管理行为
　　对管理行为，我们提出了一些需要大家调整的东西，大家可以对照一下，判断自己的行为是不是能帮助企业做协同。
　　协同管理者的特征就是必须行动导向，注重结果，愿意聆听，自律生长，懂得欣赏。你比较一下，你会不会成为一个卓有成效的协同管理者？你在特征上是不是具备这个？
　　我想用一句话结束，如果想形成协同管理，最重要的实际上是自己先变。因为过去某种意义上来讲，我们可能是比较精致的利己主义者，但现在是要求我们要利他为先，然后才能得到新发展空间。所以这就是我们一定要从改变自己开始。当你能够改变时，你就可以不断地带来新的机会。