矛盾的美的

　　精亦诚刘欣
　　（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）
　　最近和客户交流中，总有人说到对美的的困惑：“刘老师，我们对美的了解越多，越觉得美的是一家矛盾的企业。”
　　每次我都回答：“你说对了，美的还真是这样。”
　　今天，我们用三组对应的反义词，来描述一下矛盾的美的。
　　然后，再来探讨这种矛盾表现下，底层的原因所在。
　　1
　　安静与好动
　　美的给外界的印象，是一家很安静的公司。
　　因为美的在很长时间内，始终对外保持低调，这让负责外宣的部门缺乏成就感。
　　回想起来，也就是2010年，为庆祝突破千亿暨总部大楼落成，举办了一次高规格的晚会，不过那也是11年以前的事了。
　　之后，不论是进入世界500强，还是成立50周年，不论是收购德国库卡，还是连续两次入选世界灯塔工厂等等，都是一笔带过，并无大肆宣传。
　　之前，更是低调得让各大媒体，腹诽不已。因为到美的这里，总是吃闭门羹。
　　海尔张瑞敏、格力董明珠，早已尽人皆知。
　　相比之下，美的创始人何享健、现任董事长方洪波，却不显山、不露水。一不担任人大代表等政府职务，二不讲课、不写书、不打赌、不直播，即使经常面对董明珠的叫骂，也一贯是“打不还手、骂不还口”。
　　很多外界朋友和我说起来，都知道美的企业做得好，但是谈到何享健和方洪波，他们都只有一些非常模糊的印象。
　　如果把美的比喻成一个人，口头上的沉默寡言，让美的看上去非常安静，那么肢体上的动作频频，就让美的显得格外好动。
　　这种好动，说直接点就是，对内对外爱折腾。
　　对内，“半年一小变、一年一大变、有需要随时变”。
　　动组织、调人员、改流程、换产品、变业务
　　如果超过六个月，没什么动静，大家都会不习惯，总觉得肯定是有更大的动作在后面。
　　对外，各种收购、合作，以及资本市场的运作，也是接二连三，从没停过。
　　我列举一小部分：
　　收购方面
　　o1998年，收购东芝万家乐。
　　o2004年，收购华凌、合肥荣事达。
　　o2008年，收购小天鹅。
　　o2016年，收购东芝白色家电、意大利Clivet。
　　o2017年，收购德国库卡、以色列高创。
　　o2020年，收购合康新能、菱王电梯。
　　o2021年，控股万东医疗。
　　合作方面
　　o2014年，与小米战略合作并互相持股。
　　o2015年，与博世成立合资公司。
　　o2015年，与日本安川合资成立两家机器人公司。
　　o2016年，与韩国酷晨成立合资公司。
　　o2017年，与伊莱克斯成立合资公司。
　　o近5年，先后与华为、京东、腾讯、阿里、百度、OPPO、国家电网、三一集团等达成战略合作。
　　资本市场
　　o2001年，成功实现MBO。
　　o2005年，美的电器剥离小家电业务。
　　o2013年，美的集团整体上市。
　　o2018年，私有化威灵控股。
　　o2019年，私有化小天鹅。
　　o2021年，先后两次共136亿回购。
　　看上去安静的美的，实际上也是好动的美的。
　　安静与好动，是美的先做后说、多做少说、甚至只做不说的表现。
　　2
　　传统与现代
　　美的于1968年创立，到现在已经53年，走过了半个多世纪，是一家有着传统历史的公司。
　　最早做塑料瓶盖起家，1980年从生产风扇开始，进入家电行业。之后的41年里，不论如何多元化，还是围绕着白色家电做文章，既没有像海尔、TCL一样做过手机、电脑等产品，就连电视、VCD、DVD等也从未涉足。
　　想到美的，会首先想到空调、风扇、电饭煲等产品。“白色家电制造”这个传统的标签，也仍然是美的身上，最为明显的印记。
　　与这个传统印象相对的是，美的身上同时又具备一些，非常现代的元素，如智能化、数字化、国际化、年轻化、职业经理人等。
　　智能化：美的在2014年就提出“智能制造智慧家居”的双智战略，打造了两家智能化的灯塔工厂。外部终端产品，广接Goggle、小米、OPPO、腾讯云、科大讯飞等智能软件协议，主动拥抱华为鸿蒙系统。
　　数字化，美的是国内少有的数字化转型成功的企业，9年来投入120多亿，不断建设工业互联网平台，实现了全价值链数字化运营、智能排产、工业AI、全流程数字化物流管理，以及互联网数据SaaS平台。
　　国际化，美的海外营收超过40，海外制造基地达到17个，海外员工超过35000人。在美国、德国、日本和意大利，有4个全球性全品类的研发中心，同时还有22个研发中心分布在全球。
　　年轻化，美的中高层干部的平均年龄为34岁，而新聘干部的平均年龄已经降到了30岁以下，员工平均年龄常年保持在28岁以下。
　　职业经理人，美的是国内罕见的、由职业经理人接班的大型企业，这和美的源源不断的职业经理人队伍息息相关。
　　除了以上这些，实际上美的在治理结构上，也是颇具现代特征的。
　　o90年代初，很多企业还在观望是否上市时，美的就已经是中国第一批上市的乡镇企业。
　　o进入21世纪，在产权改革进程中，健力宝折戟沉沙、TCL苦苦挣扎、科龙创始人远走他乡之时，美的率先成为第一批实现MBO的企业。
　　o2006、2007年，大多数公司对于境外投资机构敬而远之的时候，美的就大胆引进摩根斯坦利、高盛等外资股东
　　传统，只是美的的出身和历史。
　　现代，才是美的的过程和追求。
　　3
　　多元化与专业化
　　外界经常会把美的与格力进行对比，很大的一个区别，会说格力是专业化，美的是多元化。
　　多元化，的确是美的非常明显的一个特征。
　　在大家电领域，有中央空调、家用空调、冰箱、洗衣机等。
　　在小家电领域，有风扇、饭煲、热水器、电暖器、吸尘器、压力锅等。
　　在厨房家电领域，有微波炉、电磁炉、豆浆机、烟机、灶具、洗碗机、消毒柜、烤箱等。
　　在部件产品领域，有空调压缩机、冰箱压缩机、电机、变压器、磁控管等。
　　在服务业务领域，有物流、工业互联网等。
　　还有照明、工业机器人、电梯、医疗设备等众多跨界产品。
　　美的的多元化，的确是当之无愧。
　　然而，我们过多的强调了美的的多元化，殊不知在多元化的成功背后，美的依靠的却是专业化的运作。
　　很多人认为，美的空调和格力竞争、微波炉和格兰仕叫板、豆浆机和九阳争夺似乎分散精力、四处出击，但由于美的是产品事业部制的专业化运作，使得每一个品类从研产购销整条价值链上，保持独立性，从而实现专业化。
　　即使一个事业部内部有多个品类，针对每一个品类，也会在策划、研发等关键环节，设置独立的团队，来保证其专业化运作。
　　所以美的众多品类在市场上的竞争，不是分散的手指，而是各自握紧的拳头。
　　有人会问，难道这样就能保证，每一个品类的专业化都成功吗？
　　当然不能，对于失败的品类，说明其专业化能力，无法在市场上形成足够的竞争力。美的这时候会根据“数一数二”战略，果断放弃，只保留专业性最强、最有竞争力的品类。
　　多元化是表现，专业化是基础。
　　没有每一个品类的专业化，不可能做到成功的多元化。
　　4
　　矛盾表象下，不变的文化底色
　　安静与好动，传统与现代，多元化与专业化。
　　这些看似矛盾的表象下，隐藏着美的不变的文化底色。
　　我们当然可以借用美的官方1。0文化版本，“开放、和谐、务实、创新”来说明，也可以用升级后的2。0文化版本，“敢知未来志存高远、务实奋进、包容共协、变革创新”做阐释。
　　然而，我一直在尝试探究，美的文化最直接、最核心的表达，经过和很多美的人讨论后，我发现虽然大家的说法各有侧重，但在两个点上却出奇的一致，那就是：搞定文化变革文化。
　　搞定，来自粤语“搞掂”，美的总部地处广东顺德，我在美的工作时学的第一个粤语词汇，就是“搞掂”，也是后来工作中用的最多的一个词，更是我听到最多的一个词。
　　美的始终强调结果导向，“搞定”就是结果导向，最直接的口语表达。
　　不论多高的目标、多大的压力，谁能搞定，谁就是能人、就是牛人、就是可以获得金钱、荣誉、地位、成就感的人。
　　如果搞不定，那对不起，美的内部没有人愿意听解释，请把机会让给能搞定的人。
　　那如果整个组织都搞不定，怎么办？
　　答案是：变革。
　　冲着搞定的方向目标去变革，变到能再次搞定为止。
　　能搞定，就搞定。
　　搞不定，就变革。
　　变革后，要搞定。
　　搞不定，再变革。
　　搞定变革，二者不断循环，成为美的文化内核。
　　美的为什么好动？
　　为了搞定目标，总是在不断地变革。
　　美的为什么安静？
　　手上忙着搞定，没空去讲闲话。
　　传统出身的美的为什么很现代？
　　为了搞定目标，运用种种工具方法，不停地革自己的命。
　　美的为什么既专业化又多元化？
　　自己够专业有实力，就能搞定目标。
　　自己不够专业没能力，就被变革搞定。
　　多元化，在美的只是多个专业化的结果而已。
　　为了搞定结果，就需要做到开放、务实、包容、共协、和谐。
　　不断进行变革，就是奔着高远的志向和未来，去奋进、去创新。
　　所以，不论是1。0还是2。0，搞定变革的文化内核，始终没有改变。
　　搞定变革，又是如何成为美的文化内核的呢？
　　5
　　企业文化，就是企业家文化
　　企业文化，就是企业家文化。
　　这句话放在美的身上再贴切不过。
　　何享健，作为美的创始人，也是美的第一代企业家。
　　在他的身上，有着典型的顺德人闷声作大事的搞定性格：低调务实，为达目标、百折不回。
　　何享健自己曾说过：“我的性格，一是直视现实，二是不屈服于前进中的困难。出的问题有多大，如何解决，我的头脑很清楚，这是实践中锻炼出来的胆识。”
　　顺德人“要饮头啖汤”、“敢为天下先”。
　　何享健更是顺德人中的先锋，从来都是“敢做第一个吃螃蟹的人”。
　　从1968年创立之初到2012年交接班，在长达40多年的时间里，美的发展中的几乎每一次机遇，可以说何享健都牢牢抓住了，例如80年代的申请进出口权、90年代的上市、2001年的MBO，还有大大小小的收购兼并扩张。
　　变革，更是何享健内部开会必谈的话题。
　　“唯一不变的就是变，年中要调整一次，到年底也要调整一次。市场经济就是这样的，产业调整、企业调整、组织调整不是你想不想的问题，而是你要生存、要继续发展就必须调整。”
　　“改革的目的是依靠变革、创新，来保证美的继续稳健经营，继续保持美的的行业领先地位。”
　　搞定变革，是何享健赋予美的的文化基因。
　　方洪波，2012年正式接过何享健的权杖，虽然是职业经理人身份，但毫无疑问已经成为美的第二代企业家。
　　方洪波有文艺青年的一面，这一点和何享健有很大的不同，然而在美的的文化理念上，却与何享健的企业家精神一脉相承。
　　搞定文化中强烈的目标感，变革文化中自我否定的气魄，体现在方洪波身上，可以说是有过之而无不及。
　　对于企业家精神，方洪波自己有过很精彩的解释。
　　“企业家精神，就是要不断去颠覆自己和否定自己。从创业之初，到改革开放，特别是过去五年（20122017年），企业家精神在美的发展的不同阶段，都得到了很好的传承。敢于否定自己，敢于突破过去的主业和模式，寻找新的增长点。随着企业的迅速发展，美的也面临着一系列的挑战和困难。然而，只要能把这种企业家精神，更好地传承下去，相信未来的发展没有天花板。”
　　最后的话：
　　菲茨杰拉德有一句名言：“检验一流智力的标准，就是看你能不能在头脑中，同时存在两种相反的想法，还维持正常行事的能力。”
　　同样的，检验一流企业的标准，也可以看一家企业身上，是否同时存在各种矛盾的表现，但却依然保持稳健的增长。
　　人有相反的想法不可怕，关键是要具备，正常行事的逻辑与能力。
　　企业有矛盾的表现也不奇怪，重要的是底层的文化精神，积极、纯净且没有变。
　　你的企业，也有“搞定变革”的文化精神吗？
　　还是拥有其他特质的企业文化？
　　欢迎在留言区留言，与我们交流。
　　END
　　作者简介：
　　刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。
　　1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。