海尔式自杀

　　百年企业都是在自杀和他杀当中选择了自杀，都是自杀了若干次之后才能成百年企业，否则早被他杀掉了。2013年12月6日，海尔与阿里巴巴达成战略合作，张瑞敏跟马云讲了这样一番耐人寻味的话。
　　自那时起，海尔启动了一场声势浩大的自杀式颠覆运动。被称作中国商业思想者、企业哲学家的张瑞敏再一次成为这场运动中的精神领袖。
　　从OEC管理模式、市场链管理到人单合一，海尔一直在进行着自我颠覆，一直在进行着海尔式的自杀。
　　如今，张瑞敏和其他高层频频在公开场合大声疾呼海尔的人单合一模式创新。在这一行动纲领的指导下，海尔试图从传统家电企业变身为人人创客，人人创新的互联网平台型公司。
　　2017年海尔集团（包括地产等业务）营业额实现2419亿元，同比增长20，利税总额首次突破300亿，其中经营利润增幅达41。
　　海尔称人单合一取得了阶段性胜利，全民创客，人人创新激发起了不少年轻人的创业热情，并成功扶持一家企业登陆资本市场。
　　海尔也曾一度被认为是传统制造企业，而张瑞敏认为未来海尔不再是出产品的，而是出创客的。
　　站上千亿市值，距离被人们定义为新时代的企业，海尔还有多远？进行如此颠覆性的激进变革，海尔能成功吗？把公司变小
　　所谓人单合一，人就是员工，单就是用户需求，要把员工和用户需求结合到一起。这是海尔创建物联网时代商业模式的一个最基本、最必要的理念。
　　强调个体，意味着必须把大公司变小。海尔强调要把工厂变成互联工厂、智能工厂，所以很多工人就要去掉。至今，海尔已经裁撤将近2。6万名中层管理人员，所有员工变身为创业者，海尔在册员工比最高峰时减少45。
　　张瑞敏曾公开表示，海尔没有上下级。现在海尔只有三类人：一类人叫做平台主，做创业平台的，不是领导，是为大家都能够在这个平台上面成功创业。第二类人叫小微主，小微是一个微型的创业团队，通常不超过8个人。第三类人叫做创客，就是创业的员工。
　　员工原来的定位是被雇用者和执行者，现在则变成了创业者与合伙人。与之发生巨大变化的就是员工的薪酬制度，内部叫做‘断奶，所谓‘断奶，就是原来这个人的工资是岗位工资，现在不再付工资，你创造用户价值，超出部分那就是你的。
　　這叫做用户付薪，不是企业付薪。这种直接让员工与市场挂钩的薪酬制度，极大地调动了员工的创业热情，但同样蕴藏风险。
　　一切以业绩说话，如果没有业绩，对于平台主来说，只有两种选择：要么解散这个团队，要么自己掏钱给他开工资。最初几年的转型极为痛苦，上万名员工离开了海尔。
　　经过2015年的蛰伏，截至2016年底，海尔平台上有200多个创业小微、3800多个节点小微和上百万微店。高空换发动机
　　海尔正把大企业拆成无数小企业，就像一艘航空母舰似，拆成一个个小船队。在国家大力倡导创新创业的背景下，海尔无疑成为一面旗帜。但其背后的隐忧和问题也值得深思。
　　第一，品牌价值稀释
　　可以肯定的是，这些初创型公司不可避免地稀释海尔的品牌价值，因为他们很难达到海尔在家电行业的美誉度，无论从营收规模、技术水平、管理经验上无法在短时间内企及业内顶尖企业。
　　就像一个中央军管辖了一批杂牌军，很大程度上会影响整个军队的战斗力。很自然地，人们会将这些公司的产品和服务体验，等同于海尔集团。若一个小微公司出现问题，就会波及到海尔整体的品牌形象。
　　雷神科技（872190）是海尔创新平台孵化的第一家登陆资本市场的企业。2017年9月20日在股转系统挂牌公开转让。雷神科技主营游戏笔记本、游戏台式机和游戏外部设备。
　　公司2015、2016、2017年13月分别实现营收5。23亿元、10。46亿元、2。98亿元；净利润分别为1753。26万元、2195。58万元、227。04万元。
　　众所周知，游戏笔记本的龙头是戴尔旗下的外星人系列，硬件实力出众，当然价格不菲。而走性价比路线的雷神，产品价格多在1万元以下，相比还不错的营业收入，净利润并不抢眼，2016年公司的综合毛利率还不到10。
　　除雷神外，海尔平台优秀的小微企业包括：馨厨冰箱、小帅影院、有住网、蛋业生态、极车公社、快递柜、社区洗、智慧烤箱等。而这些企业对于集团的品牌美誉度能否最终实现加分，还有待考量。
　　第二，创业失败风险
　　全世界来看，创业成功的概率如同万人过独木桥。千帆过境中，到底有多少个小微企业能复制雷神科技的成功？
　　失败的成本如何覆盖？如果让员工自己承担创业成本，会有多少人愿意留在海尔？
　　由于没有公开数据，尚不清楚海尔平台创业的成功率以及对集团财务造成的消耗。
　　再者，是对主业的蚕食（内耗）
　　一个看似完美的逻辑是，凭借海尔的制造、渠道以及品牌影响力，转型为一个互联网创业平台，每个人都可以到平台上面创业。
　　海尔平台能够提供小企业不具备的战略协同能力，将平台上的制造、物流、分销等能力整合成生态系统，为创业企业提供服务。同时，海尔还搭建起共享平台，将财务、人力等基础服务变成信息化服务，让小企业降低成本、少走弯路。
　　但问题随之而来，其一，倘若人人皆为创客，人人皆为单而生存，那么如何保证传统的家电主业不受影响，谁来负责传统业务的研发创新，谁来负责销售以及售后服务？
　　其二，共享集团既有的资源优势，包括财务、人力、渠道、技术、制造、物流等资源，但随着小微企业越来越多，成百上千家小微企业对家电资源的攫取是否合理？内部如何实现公平的分配？
　　其三，海尔的员工不再是雇员，而是创业者、企业主，自负盈亏，自主经营，他们的收入均取决于自己的业绩，如何平衡好小微企业的内部竞争问题？是否会出现一个团队看着另一个团队走弯路，而感到兴奋？
　　其四，将公司命运交给无数个自负盈亏的小微企业手中，将一个组织完备，进退有序的军队拆分成数个小游击队，是否能够保持海尔集团的战略统一性？
　　有人评论海尔的这场变革就像是在高空换发动机，上述每一个问题都需要认真思考，合理解决。哪一个问题解决不好，都有可能心脏骤停。
　　我们并不希望海尔失败，作为优秀的民族品牌，海尔的创新如果能够成功，将是中国企业自我颠覆，自我更新的样本和典范。因为，从全世界来看，做到这一点的企业凤毛麟角。并非最佳投资标的
　　2017年无疑是价值投资者收获的一年，以贵州茅台、格力电器、美的集团等为代表的白马股均大幅上涨，青岛海尔（600690。SH）也不例外，2017年至今股价涨幅已翻倍。
　　但同行业比较来看，青岛海尔并非最好的投资标的。从最近5个财年（2017年为前三季度指标）盈利能力和成长能力分析，格力、美的基本均优于海尔。
　　从净资产收益率、销售净利率以及扣非净利潤同比增长率来分析，格力电器的盈利能力最为强劲，特别在销售净利率方面，大幅领先美的以及海尔。而在成长能力方面，扣非净利润的同比增长速度上，除了2017年前三季度外，海尔均低于格力与美的。
　　很难说，海尔人人创客式的转型道路是否拖累了主业。但从投资角度讲，青岛海尔并非是最值得投资的家电企业。
　　商业巨著《基业长青》中，将企业家分为造钟者和报时人。报时人的角色是，在一个重要时间节点，对企业进行指点，制定企业发展方向、产品特色，处置当前问题，获取市场份额；而造钟者则是要打造不依赖任何人却能持续发展生产的企业运作机制，打造一个组织、一个永不停歇的时钟。
　　显然，张瑞敏期望自己逐渐从报时人的角色转变为海尔的造钟者。
　　但不可否认，海尔自杀式的改革魄力与自我颠覆的胆识，同时代的企业家中，也只有张瑞敏真正加以实施。
　　任正非没有，宗庆后更没有。