三种非说不可的和合作的姿势

　　HRBP和COE是什么关系？
　　一般来说，COE和HRBP是闭环沟通的：
　　1）年度计划时，COE和HRBP共同完成规划；
　　2）设计时，COE将HRBP提出的需求作为重要的输入；
　　3）实施时，COE指导HRBP进行推广；
　　4）运作后，COE寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入。
　　除了这些程序式的配合外，HRBP和COE之间还是有一些不得不说的小情节。
　　1、工作程序里的上下游关系
　　工作程序里的上下游关系？怎么理解？就是指COE制定标准化的战略决策，交付HRBP执行。
　　这是比较常规的合作方式，在这种模式里，COE充分发挥专家的作用，扮演的是设计者的角色，运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案。
　　如果说COE是演说家，是动员者，那么HRBP就是就是实操者，将COE的提出的战略理论付诸实践。
　　比如森马的COE和HRBP。
　　在森马，HRM系统是按照COE、SSC、HRBP三大系统设置的，HRBP深入到每一个品牌事业部或者相关的业务单元，完全围绕业务展开专业的支持与服务；同时，在股份层面有COE、SSC及培训部，它主要承担了组织发展及人才梯队建设、及专业人事运营支持的一个角色。
　　森马的人力资源管理构架比较典型，中心的COE和SSC设在顶层，把HRBP深入到每个业务单元。
　　但是跟一般国企或者央企设置HRBP是为了管控不同，森马的的HRBP不仅是为了管控，更多是为了开发，为了让人力资源在各个单元发挥它的作用。
　　森马股份旗下的每个品牌事业部所处的发展阶段不同，需要不同的人力资源管理解决方案，这个时候更应该侧重开发而不是管控。
　　而森马的COE更多的是进行战略性的管控，统和的东西是组织文化、领导力、干部梯队、评估体系、职级体系，以及短、中、长期的人员激励方案，这些框架性的东西都是一致的。
　　在这些之外，针对不同的业务单元，需要个性化的解决方案，这就完全是由每个业务单元的HRBP在做，因为每个业务单元的情况各不相同，所以很难去标准化。
　　决策层要统一的一些东西，由COE来做；要结合到业务、事业部的特殊情况和政策，可能会被经常调整，肯定需要由贴近业务线的HRBP来处理。这是一种相互制约和互补的关系。
　　2、纵向专业化VS横向专业化
　　COE需要专业的沉淀，在战略上深耕，术业有专攻，专门攻克一个方面的困难，就像打井一样，需要的是深度，要精通人力资源管理和战略决策的方方面面。
　　但是HRBP作为扎根在业务线中人，要做的是去发现需求，通过和员工的建立信任关系，挖掘员工的需求，望闻问切，对症下药。这个时候的HRBP更像是在满地挖坑，不需要挖多深，只要找到业务员的痛点和需求点就可以，要的是点到为止的本事。
　　就像女员工怀孕频繁迟到事件一样
　　业务单元里很多怀孕女同事频繁出现迟到现象，HRBP跟她们沟通后，了解到其中几个女同事怀孕后因为单位离家路程较远，随着孕期的推后，孕期反应比较强，她们已经很努力做到不迟到，但是还是不能避免迟到的现象。
　　了解了基本情况之后，HRBP将此事反馈至怀孕女同事所在业务单元Leader和公司总经理处，跟他们讨论并得出了此种情况的解决办法：允许怀孕女职工上班晚于正常时间15分钟，视为不迟到。
　　HRBP提出设立宝贝阳光通道考勤制度，并发至集团COE处，由COE从用工风险、人性化管理方面做综合评估认为可行后，进行制度精编和修正，内容充分考虑怀孕女职工的切实困难，人性化角度解决考勤问题。
　　所以，HRBP打好人情牌，COE做好技术活。
　　3、反馈与处理
　　HRBP向COE导入数据，COE进行信息整合、集中处理后反馈
　　这种合作模式是COE比较经典的一种，通过整合信息，进行集中研究，产生一个规模效益。
　　这种模式之下，它的角色不仅是从COE往HRBP这边影响，而是把HRBP当作一个数据终端，不仅通过这个终端导入数据，而且还通过COE的中心处理后，把数据返回HRBP这个终端。
　　COE是政策中心，它有对HR管理现状的评估，比如组织氛围诊断、员工敬业度调研、人力资源管理结构对战略的承接、公司的人才结构等。这些需要高度专业化的事情，局部业务单元的HRBP是无法完成的。
　　HRBP也不能像人力资源专家一样，站在战略、管理系统、组织能力的高度去做一些长远的规划。所以在这样的情况下，COE定调子，各HRBP根据调子进行行动。
　　COE接入了很多信息渠道，也在不断更新管理体系。另外，每年也由COE来领导完成很多HR项目，COE是这些项目的统筹者，但是很多HRBP都参与。
　　通过这些形式，COE会源源不断地给HRBP团队输入专业知识，或者说同步更新专业知识。这样一来，HRBP在公司层面的执行管理的方向是统一的，同时，也可以在框架内提供个性化的解决方案。
　　比如，在启动一个组织绩效改革项目，把原来的组织绩效模式要由目标管理MBO转变为指标考核KPI时。
　　这个时候HR需要做的是一个很庞大的工程，它要帮每个业务单元建立起一套KPI的模型。最高效的方式是让HRBP把不断实施的KPI上传到云端共享，COE按照专业将KPI细分下来进行有序排列，梳理成为一幅战略执行全景图。
　　如果有一个新增的业务单元，HRBP就可以直接去云端（在相邻业务上）取需要的KPI，取那些好的、可实施的。
　　在实际操作中，如果发现某项KPI有四个业务单元用，他们用过之后的好评率达到85。HRBP甚至可以追溯上传者的电话，让他们作为技术大咖提供帮助，具体了解指标的形成和数据分析的细节。这个玩法特别有未来感，是一种云模式。
　　这三种合作姿势，你们用的是哪一种？