恒久的警惕是自由的代价，目标管理要消灭的4个障碍德鲁克Ins

　　摘自《认识管理》，版权归机械工业出版社内容
　　慈玉鹏译者
　　木易编辑
　　我们当然希望组织中的成员能够向着同一个方向努力。但是首先，我们要认识到组织中妨碍力出一孔的4个误导因素：
　　1。专业是我们的立身之本，但是一不小心陷入专业的深井；
　　2。过度关注领导的要求，而忽视了岗位客观的要求；
　　3。每个层次的管理者都从不同视角看待同一个“大象”（企业）；
　　4。薪酬结构与战略意图相矛盾。
　　企业中的管理者并不会自动朝共同的目标前进，相反，从性质来看，组织包含4个容易造成误导的因素：多数管理者的专业工作、管理层的等级制结构、不同层级的管理者由于视野和工作差异造成的隔阂、管理团队的薪酬结构。
　　01
　　专业工作的误导
　　西方文化中有一个关于三位石匠的故事：当有人问正在忙碌的三位石匠在做什么时，第一位石匠回答“我在谋生”。第二位一边捶打一边说“我正在做全国最好的石刻工作”。第三位石匠用憧憬的眼神看向天空说“我在建造一座主教座堂”。
　　当然，第三位石匠是一位真正的管理者。
　　第一位石匠知道自己想要从工作中获得什么，并且设法得到了。他可能会“为了公平的工资而公平地工作”，但他不是一位管理者，将来也不会成为管理者。
　　有问题的是第二位石匠。技艺是至关重要的，组织如果不要求成员发挥出最高的技艺水平，就会破坏士气，但往往存在一种危险，即真正的工匠（也就是专业人员）认为自己正在取得某项成就，而实际上不过是在打磨石头或收集边角料。企业必须大力鼓励人们提高技艺，但技艺必须始终与整体需要紧密相关。
　　企业中的多数管理者和专业人员往往会像第二位石匠，忙于自己的专业工作。管理者个人的习惯、愿景和价值观通常是在从事职能工作和专业工作时形成的。因为如果不严格要求，工作就是不诚实的，会使员工及其周围的人堕落，所以职能专家对高标准的技艺孜孜以求，努力成为“全国最好的石匠”。重视并提高技艺水平，会在管理的每个领域促进创新和进步。
　　管理者努力把工作做到极致，包括从事“专业的人事管理”，运营“最新型的工厂”，做“真正科学的市场研究”等，但这种对职能和专业工作的技艺的追求往往也蕴藏着危险，可能会使管理者的愿景和努力偏离企业目标，使他们误把职能工作本身当成目的。
　　在很多情况下，职能部门的管理者不再根据对企业的贡献来衡量下级人员的绩效，而是以技艺的专业标准来衡量。他们更喜欢根据技艺来评估下级人员，并据此给予相应的奖励和提拔。他们讨厌为了企业绩效而提出的要求，认为这些要求干扰了“完美的工程”“平稳的生产”或“强劲的销售”。职能部门管理者对技艺的合理要求可能会成为一种破坏性力量，撕裂企业并将其转变为松散的工作团队联盟。每个团队都关注自身特有的技艺，小心翼翼地保守自己的“秘密”，专注于扩张自己的领地而不是缔造完整的企业。矫正措施是在对技艺的关注和对企业共同目标的关注之间取得平衡。
　　02
　　上级领导的误导
　　管理层的等级制结构造成的危险可能更大。由于身在高位，上级领导无论说什么或做什么，哪怕是最随意的言论、习惯甚至举止，都会被下级认为是有意为之、深思熟虑、饱含深意。
　　“你在此处听到的全是上级领导关于人际关系的言论，可是上级领导训斥你的原因总是加班费太高；说到提拔，好处总是留给那些擅长填写会计报表的人。”这是最常见的论调之一，当然，每个管理层级上都有许许多多类似的版本。这会造成糟糕的绩效，即使削减加班时间也没有效果，此外还会导致下级人员对企业和管理层丧失信心与应有的尊重。
　　然而，以这种方式对下级造成误导的上级领导并不是有意为之，他真心认为工厂经理最重要的任务就是处理好人际关系，他谈论加班只是因为他觉得自己必须表现得像一个“务实之人”以与下级建立起良好的关系，或因为他试图通过与下级“谈工作”来表现得对他们的问题非常熟悉。他之所以强调会计报表，只是因为这些表格同样让他异常苦恼，或者可能只是不想再与审计主管发生矛盾，但下级无法得知这些背后的秘辛，他们看到或听到的只是关于加班以及对报表的重视。
　　解决这类问题需要缔造一种管理结构，使管理者和上级领导把目光聚焦于工作岗位的要求，而不是聚焦于上级领导的要求。
　　如同坊间现有的许多管理著作，强调风格和态度反而可能导致该问题进一步恶化。事实上，如今每位熟悉企业的人都看到过下述情况：一位经理试图通过改变自己的风格来避免误导下级，结果反而把一段本来相当令人满意的关系变成一场充满尴尬和误导的噩梦。经理过于在意下级的反应，结果导致原本轻松惬意的关系一去不复返。下级的反应却是：“帮帮我们吧，领导读了一本书；以前我们还能知道他对我们的要求是什么，现在只能靠猜了。”
　　03
　　层级隔阂的误导
　　误导也可能源自不同层次管理者的关注点存在差异。因为该问题根植于组织的结构，所以不能依靠态度和良好的意愿来解决。“更好地沟通”也不能解决问题，因为沟通以共同的语言为前提，而这恰恰是不同层次管理者之间缺乏的。
　　管理人员中流行盲人摸象的故事并非偶然。每个层次的管理者都从不同视角看待同一个“大象”（企业）。生产领班犹如摸到大象腿的盲人，认为是一棵树挡住了去路，往往只看到眼前的生产问题。最高管理层犹如摸到大象鼻子的盲人，认为是一条蛇挡住了去路，往往只看到企业整体，包括股东、财务问题以及一系列高度抽象的关系和数字。运营经理犹如摸到大象肚子的盲人，认为是一座山挡住了去路，往往只看到职能性问题。
　　当然，每个层次的管理者都需要独特的愿景，否则就无法开展工作，然而这些愿景看起来彼此不同，以至于不同层次的管理者没有意识到谈论的是同一件事情，或者就像时常发生的那样，认为谈论的是同一件事情，而实际上是截然相反的事。
　　04
　　薪酬结构的误导
　　管理团队中最严重的误导因素可能集中在薪酬结构上，当然，薪酬的误导作用也是最难以消除的。管理人员必须以某种方式获得报酬，但每种薪酬体系都容易对人们造成误导。
　　薪酬是组织的成本，也是接受者的收入来源，往往象征着人们在组织和社会中的身份地位，涉及对管理者的绩效和价值的评判，在感情上与所有人的公平、正义、平等观念紧密相连。虽然金钱根据数量来计算，但薪酬体系中的金钱体现了最无形、最敏感的价值和品质。由于这些原因，不可能存在真正既简单又合理的薪酬体系。
　　薪酬体系决定了个人在群体中的地位。人们彼此之间围绕薪酬的比较，尤其是与同事之间的比较，往往要比薪酬的绝对数额更重要（参见第14章）。薪酬必须在两种要求之间取得平衡，即对个人的认可和维护团队的稳定。因此，任何试图为薪酬制定“科学公式”的企图都不可能如愿以偿。无论对个人还是对群体而言，最佳的薪酬方案必然是各种功能和意义之间的妥协折中。哪怕是最合理的薪酬体系，也既有可能鼓励正确的行为，又有可能鼓励错误的行为。
　　然而，对于管理者而言，没什么是比薪酬数额和薪酬结构更强烈的信号了。薪酬对管理者的重要性远远超出了金钱的经济意义，薪酬向其传达了最高管理层的价值观及管理者自身在管理团队中的价值，并以清晰可见的形式显现出管理者在团队中的地位、级别及认可度。在当今的高税率体系下，高级管理者薪酬数额的小幅差异通常没有任何经济意义，实际上多出来的数额基本上全部用来缴纳所得税，但是薪酬略高于他人象征的地位差异和情感影响是无法估量的。
　　最具破坏性的误导因素可能来自那些明显“公平”的薪酬体系，这类体系往往把管理者的收入与绩效直接挂钩。绩效的衡量标准通常是当年的投资回报率。如果我们想要衡量绩效，显然没有其他可行办法。然而，如果过于强调投资回报率和当期利润，就会误导分权化企业的管理者，让他们误以为眼前的短期利益比未来的长期利益更重要。
　　某家化学企业内部一个重要部门的管理团队成员的能力都非常突出，但多年来始终未能开发出亟须的新产品，年复一年地向最高管理层汇报新产品尚未准备充分。最后，该部门的经理被直截了当地问道：“为什么要拖延一个显然对企业至关重要的项目？”他答道：“你看过我们的薪酬方案吗？我本人的薪酬有保障，但我们整个管理团队的主要收入源自与投资回报率挂钩的奖金。新产品是企业的未来，但未来5～8年内，新产品将只有投资没有回报。我知道我们已经拖延了3年，但你能指望我把面包从我最亲密的伙伴嘴中抢走吗？”这个案例最终的结局令人欣慰，企业更改了薪酬方案。在一定程度上，这也符合杜邦公司多年来在新产品开发方面的解决方案。在新产品上市前，杜邦公司不会把新产品开发成本计入分公司或子公司的投资基础。
　　仅用了一两年时间，该公司的新产品就成功上市了。
　　组织应该优先选择简明而不是复杂的薪酬体系。合理的薪酬体系应该允许人们做出判断并使薪酬适合个人的工作岗位，而不是把一种模式强加给所有人。但我绝不可能声称能够设计出一套“公平的”（更别提“科学的”了）薪酬体系。再强调一遍，我们所有能做的就是仔细观察，以免薪酬体系奖励错误的行为，强调错误的成果，引导人们背离代表共同利益的绩效。
　　本书是《管理使命、责任、实践》的精要版，以绩效和目标为中心，以责任为主线，透过社会的视角，提出管理是任务，也是一门学科，主张课堂学习和实践应用并举，是全面理解管理及其意义的权威性著作。
　　卓越领导者，高绩效团队