好文：企业要从个人英雄主义变成组织协同作战

　　华为是怎样实现职业化管理，从依靠个人英雄变成了组织作战的企业？
　　任正非说，华为曾经是一个英雄创造历史的小公司，但是现在的华为已经是一个具有职业化管理水平的国际企业了，一个企业想要成长，必须要淡化英雄色彩，实现职业化管理，只有这样才能提高大公司的运作效率，降低管理内耗。
　　个人英雄就是对公司贡献强大的能人，企业创业初期，个人英雄常常能突破瓶颈，实现企业快速发展，比如华为创建初期，对华为CC08交换机的研发做出重大贡献的李一男等技术骨干，在华为早期，发挥了巨大的作用。
　　还有在华为早期，为华为的发展立下汗马功劳的华为郑宝用等等，这些人都可谓是个人英雄，他们都在华为早期的发展过程中，为华为立下了汗马功劳。
　　但是任正非认为，一个企业想要成长，必须要淡化英雄的色彩，难道这种个人英雄不好吗？当然好了，在公司发展的初期，的确需要很多能人，能人越多企业发展越快，但是对于这种个人英雄要有清醒的认识。
　　公司规模小的时候，某些能人起的作用很大，但是当企业有了一定规模之后，就必须逐步摆脱对某些个人的依赖，要形成组织能力，这个时候任何个人都可以被替代，能人即使离开了，对企业的伤害也非常小。
　　华为的组织能力，在2000年左右经历过严峻的考验，当时身为副总裁，主管技术研发的李一男，在这个时候离开了公司，而且带走了一批的高管，核心骨干，这次事件对华为的打击很大，一直到了多年以后，任正非还多次提及，甚至说华为因此差点分崩离析。
　　过度依赖个人英雄，会导致企业不稳定，很多创业公司严重依赖某个人，比如某公司销售主要依靠两个人，这两人销售额占据了公司销售总额的80，一旦这两个人离开公司，那么公司的销售立马就会出现问题。
　　事实也正是这样的，这家公司的两个销售骨干，因为种种原因突然辞职，去了同行的一家公司，客户几乎全部被带走了，最后这家公司很快就倒闭了。
　　这就是组织能力没有跟上的典型案例，那么，怎么样提升组织能力？
　　我从华为的经验中总结了三个方法。
　　第一个方法是，当牛人出现以后，要提高他们的领导水平，让他们去带领团队，培养人才，也就是说，在某个岗位上有能人出现之后，就要以他为中心，建立团队合作。
　　要注意的是，团队的规模还不能小，不是说一个人、两个人，而是至少要三个人以上才能叫团队，这个过程，需要很大的成本投入，比如本来养两个人能可以完成的业绩，现在要多养几个人，而且团队建立初期的效率可能还会降低，但这是建立组织能力的第一步，组织体系的建设也需要一定的时间。
　　很多创业公司为了减少风险，规避组织能力比较低的现状，往往是创始人自己出任关键的岗位，比如销售，将核心客户抓在自己的手里，这样老板就成为了最大的销售员，这种做法当然也不是不可以，但是长期来看是不利于公司的成的。
　　因为老板自己要处理的事情很多，公司发展初期兼职做销售，还可以应付，后期就难以招架了，组织能力没有提升，直接影响公司的后期发展，导致公司发展乏力，这是我分享的第一个方法，让牛人带团队，学会团队合作，完成组织建设的第一步。
　　第二个方法，就是完善内部流程，进行端对端流程化的管理，让每一个职业管理者都能在一段流程上进行规范化的操作，这句话的意思是说，把工作流程分解为多个工序，每个工序的人都为自己的工序结果负责，在组织创新上的最大特点就是借助IT手段，将每一个流程都规范化、标准化，做到了过程可监控，可追溯，结果可评估。
　　这样一来就抛弃了个人英雄的行为，在任正非看来，任何一个希望自己在流程中贡献最大，青史留名的人，它一定会形成黄河的壶口瀑布，长江的三峡，成为流程的阻力，以上就是第二个方法，完善内部流程建设。
　　第三个方法，那就是实现岗位的职业化，也就是说，要把每个岗位的任职资格清晰的描述出来，符合这个标准才能上岗，不符合自然就下岗了。
　　这种方法可以把符合岗位要求的人，清晰的界定出来，使人才的批量培养和任用成为可能，所以你看通过以上的三种方式，就可以把人才批量的培养识别出来，然后批量的投放到不同的岗位上。
　　这就解决了能人太少、不可替代的问题，保证了组织内部的稳定，这几年从华为离职的高管很多，有很多是副总裁级别的人员，但是你看华为停止发展了吗，没有。可以说现在的华为离开谁都不会出现较大的问题。
　　所以组织能力提升之后，企业的核心竞争力就大大增强了，在产品、商业模式类似的情况之下，组织能力的作用就显得尤为重要。
　　强大的组织能力是企业竞争的核心的，正因为如此，任正非非常重视组织能力的建设，防止个人英雄阻碍了华为组织能力的发展。