郭朝刚：COE专家中心，是HR的战略指挥部，以战略的心做专业

　　文郭朝刚
　　人力资源是组织的第一资源，是发展与变革的推动力。人力资源三支柱的导入与应用，从战略定位，到价值创造，基于专业和业务的有机结合，更好满足需求，关注成果和价值，而不是专业活动本身。
　　HRCOE是专家中心，起源于组织战略，服务于业务创造价值。为了实现组织的战略目标，HR领导层建体系带团队抓管理，为组织提供富有竞争力的组织文化和人才策略。
　　郭朝刚指出：HRCOE专家中心，是HR的战略指挥部，以战略的心做专业的事，为实现战略目标，构建优秀文化，打造精兵强将。
　　角色与定位：HRCOE是什么？
　　HRCOE作为HR领域专家（CenterofExpertise），是HR的战略中枢，人力资源管理委员会中的顾问、专家副总裁、高级经理总监等，处于人才管理的决策层。
　　HRCOE角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。
　　卓越HRCOE扮演好三大角色：战略家、人力资源专家、研究者。
　　战略家：参与制定组织的战略，向全员清晰解读；制定HR战略、政策、制度与流程。
　　人力资源专家：基于业务导向设计组织HR创新的政策、流程和方案。例如：COD组织发展专家中心、CER员工关系专家中心等。
　　研究者：基于宏观、中观调研，匹配战略，对接业务，洞见问题，预见先机，提供战略匹配、经营与人才管理以及各类人力资源管理解决方案，持续提升人才和组织的绩效。
　　例如：华为HRCOE的角色定位，专业化支撑卓越中心，负责HR政策、方法和流程的制定、实施及专业能力提升。HRCOE是战略贡献者、设计者、管控者与技术专家。
　　战略与价值：HRCOE为什么？
　　HRCOE的产生，这是组织自身发展与未来变革的创新需要。这是一条从量变到质变，由小到大，从弱到强的HR进化之路。
　　郭朝刚指出：结合管理教学研究与实践经历，HRCOE的存在意义，取势、明道、定法、优术，主要体现在战略、管理和创新三个方面的发展需要。
　　1、组织发展战略的需要。
　　战略是组织未来发展的目标，以及为达成此全局与长远目标的系统布局，这是组织做好人才、市场、技术、文化等诸多方面的策划与运营。这是出于组织统一文化建设，明确与践行价值观的目的。
　　组织不同发展阶段（初创期、成长期、成熟期、衰退期、变革期），具有不同的战略（增长、稳定、撤退、转型），与之相对应的竞争战略（集中化、差异化、成本领先）亦不同。在不同竞争战略，从而选取不同的人力资源战略（投资型、吸引型、参与型）。HRCOE是指引人力资源发展的方向，战略设计与推动实施的领导者。
　　华为的人力资源发展战略，与组织战略械匹配，经历了四个阶段：活下去、规范增长、全球化与超越、领先和自我升华。2009年推行人力资源三支柱，2023年基本完成HR三支柱转型。
　　2、组织协同管理的需要。
　　组织从弱到强进化，业务规模从小到大成长，经营目标逐年变化，与之相对应的组织的类型也随之发生相应的变化，各子集团、事业部、分子公司等机构的相对独立运营，人力资源管理需要构建共享服务平台、系统流程的协高展，如此才能创造更大的价值。
　　组织价值的创造，主要体现在打造组织能力、提升员工能力、增强管理绩效。管理之道，唯在用人。用人必须遵循：战略优先、业务优先，关注交付质量与效率。
　　3、未来人力资源创新需要。
　　未来的市场、政策等外部环境具有极大不确定性，层出不穷地将会出现新市场、新资源、新技术与新问题，这就需要人力资源管理的领导层能够终身学习、打造学习型组织，针对变化的内外部环境与资源，构建多元化的人才梯队、管理人才培训计划，增加创新能力可以迎接未来的变化。
　　使命与职责：HRCOE做什么？
　　HRCOE立足总部的人力资源战略、政策，构建适宜组织发展的战略人力资源管理体系，从制度、流程与方案来推动人力资源条线为业务板块服务，提升每一个流程与方案的价值与成果。
　　HRCOE基于SSC的数据报表与分析，做出适宜的管理决策；COE根据适合组织发展战略与业务需求的政策、制度与流程支持HRBP的解决业务单元发展过程中的各类人力人才的问题。
　　HRCOE的工作职责范围，具体说明如下：
　　1参与辅助集团领导制定组织发展战略，负责人力资源管理战略与规划；
　　2基于调查研究与管理诊断报告，制订与推进集团人力资源管理体系，主持编写集团人力资源管理手册；
　　3主持集团重点人力资源管理项目建设，做好项目规划与推动实施；
　　4参与集团战略年会与重大项目会议，解决重大人力资源管理问题，持续改进绩效；
　　5组织落实、监督人力资源管理项目过程各项人才质量、结构、成本、利润指标等；
　　6打造学习型组织，主持集团人力资源体系的培训项目建设，主持系统培训、座谈会与各类研讨会，每月1次，形成记录与改进计划；
　　7。指导解决人力资源管理条线的工作难题，支持集团及各公司战略目标的实现；
　　8。指导、监督、检查所属管理条线与各模块的工作，掌握月度工作报告和工作数据；
　　9解决人力资源与EHR系统的制度和流程化建设，落实内外协调、组织检查与改进工作；
　　10完成集团的重点课题项目研究与有效处置临时突发管理任务。
　　郭朝刚认为：概括地讲，HRCOE就是28个字，制定战略、培育文化、构建体系、设计结构、定制流程、搭建团队、监督执行、评估改进。
　　困境与突破：HRCOE到哪去？
　　HR三支柱，作为人力资源的模式创新，不仅只是从六大模块向三支柱结构形式上的变化，而且在本质上还是HR管理逻辑与创新思维的解决之道。
　　HR三支柱的困境，主要体现在：战略定位与调整策略、集团组织的管控模式变革、责权利的分工与匹配度、业务经营单元的资源支持、共享平台的效率与优化、各级各条线价值的量化与评估等。
　　分析困境产生的深层次原因，战略调整与集团模式匹配不佳、价值定位与分工协作的机制不清晰、各级管理者的权责利不一致、各类人才的赋能于激励与业绩脱钩等。
　　未来的HRCOE进化，必然是勇于面对现实中的管理困境，取势明道定法，上下求索积极寻求落地实践的解决方案，调动各级管理者与各类人才的积极能动性（赋能、分工、分利），迭代更新HR管理体系，细化管理制度、优化管理流程、量化管理指标。卓越的HRCOE将从从战略引领、价值为先、文化致胜三方面寻求破解之法。
　　本文作者：郭朝刚，奇哲创始人、中管院客座教授，高级人力资源管理师。
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