下一个10年，进化的底层逻辑变了！

　　文严煦
　　经济新常态、疫情新常态和国际关系新常态，正在让企业面临前所未有的挑战，甚至是负增长。
　　我们需要看到，表象背后影响我们每个人的“现实”：
　　自1978年改革开放以来，前四十年是经济崛起的黄金时代，工业化、城市化、信息化三浪叠加，劳动力红利、政策红利、流量红利等不断涌现。
　　下一个四十年，中国将面临全方位的挑战，并面向第一、迈向第一、超越第一。
　　曾几何时，传统工业强国德国、日本，都曾经站在“第二”的这个位置上，他们同样勤劳、同样智慧，但是无一例外，他们都在短暂的高光之后退场了。
　　面对着升维的战场、强硬的对手，在短短的改革开放40余年成长起来的中国企业家群体，更需要升维，需要打开视野，勠力同心。
　　单点突破的时代已经翻篇了，底层的商业逻辑正在发生变化。
　　如何在变局中保持增长，已经变成复杂的系统问题，成为众多中国企业家亟需解决的问题之一。
　　我们将持续关注变局下的企业变革的困境，今天是这个系列的第一篇。本文将你将看到：
　　1。看全局，全球视野下竞争格局之变；
　　2。看底层，看清商业更底层逻辑的深刻变化；
　　3。看方法，中国企业如何在变局中更上一层楼的方法：如何撬动内外部力量、推动变革。
　　本篇以近两年高速增长的工控明星企业汇川技术作为案例，透析这家上市公司利用内外部四大智慧，引入第三方咨询传世智慧成功进行变革，跨越式增长，三年时间市值从百亿进入近两千亿俱乐部的底层方法。
　　一、竞争格局之变
　　回头看，自2000年加入世贸组织以来，中国逐渐成为世界工厂，已经向全球市场输出了很多物美价廉产品，丰富了全世界工薪阶层与中产人群的生活。
　　中国未来走向世界、融入更大区域经济体的趋势不会改变。中国14亿人口所爆发的生产力和创造力，也越来越和世界站在同一水平线上。
　　尤其在新能源、新能源汽车、人工智能、大数据等等新兴的工业4。0方向，中国拥有政策、市场和技术红利，中国企业与世界头部企业是跑在同一水平的。
　　国内500强，将逐步跻身全球头部企业之林。不断深入的全球化，必将引发更高维的竞争。
　　华为在5G与芯片设计上的战略布局，已经让美国动用经济加政策的大棒，不惜逼迫全球供应链的玩家站队。
　　这一战，在所难免，而且这会是一场持久战。技术的自主创新、高端工业产品的国产替代、供应链的连续性和安全性
　　挑战在升维，更需要企业系统性的进步。
　　华为、中兴、比亚迪、大疆、海康、汇川等等，中国高科技企业正在面临更加激烈的全球竞争和随时可能加剧的外部环境掣肘，这需要视野、格局以及能力的升维。
　　二、商业底层逻辑之变
　　1。从劳动力红利，转向人才红利与管理升级
　　《哈佛商业评论》6月发布的企业家调研报告，在1146份面向北京大学国家发展研究院商学院（BiMBA）的学员和校友有效问卷显示，企业面临最主要的内在挑战集中在“人才缺位”和“战略思维缺乏”上，占比高达52。6和40。9。而紧跟其后的是“企业存在过度短期行为，长期战略行为消失”（33。6）、“面对VUCA环境挑战，企业缺乏变革创新力”（32。8）。
　　战略、变革、人才、管理这些关键词成为企业家和高管面对的最大课题，红利层出的黄金时代已经落幕，不少行业正在面临增长放缓、竞争加剧的白银甚至是青铜时代。
　　如何保持组织的战略定力、激发人才潜力、持续创新，成为企业上一个台阶、从十亿到百亿到千亿的最大瓶颈。
　　发展至今，中国的世界500强和美国的世界500强的数量是差不多的，但是中国的世界500强企业的利润只有美国的不到一半。
　　为什么？
　　中国企业家还没有深刻认知到管理创造的价值。
　　新的竞争需要价值创造，就需要企业向管理要效率、要利润。通过管理创新激发人才潜力，实现流程创新，才能摆脱粗放式的经济模式，提升利润。
　　在这方面，中国企业缺少足够的经验，也缺乏往前一跃的魄力。华为在1997年销售额大概41亿，任正非就敢拿出几亿来求教于IBM，前后耗资约40亿。
　　华为对于管理的重视、对人才的珍视，深刻地印在了企业基因里，方能领先一步，步步领先。
　　2。从“摸着石头过河”，到“对标世界标杆”
　　过去30年，我们钦佩所有企业家的眼光，抓住国家红利、人口红利、技术红利、工程师红利等。这是发展中国家GDP增长的自然过程。
　　但是人均GDP跨越1万美金走向2万美金甚至更高时，从历史经验来看，美英法日在迈向发达国家的路径上，竞争属性和驱动力必然发生改变，将从原来政策红利、人口红利、工程师红利转到更高的竞争，包括人才竞争、知识结构竞争、管理竞争等等。
　　竞争高度和复杂度必将发生剧变。
　　在这些方面，国内企业的差距还很大。如果在中国和世界做成龙头企业，这个挑战是很大的。
　　回顾华为走过的路，他们在客户、商业、产业链、生态的管理深度，正是未来中国各个领域领先企业必须走的路。
　　在全球市场，他们所面对的竞争，已经不是董事长之间的竞争，而是所在的产业链、生态链、价值链之间的竞争。
　　现在，企业要融入大的产业链的竞争和分配，就需要格局和视野的打开。
　　3。从“站在过去看未来”，到“站在未来看明天”
　　中国企业家要转变视野，站在更高的维度看未来。
　　站在昨天看明天，站在今天看明天，从历史的经验出发是容易大意的，更会局限自己。
　　而且，大环境正在变化，过去成功的路径，正在失效。如果我们对下一个40年的基本共识不变，就需要对国家、对自己的同行者有信心。
　　全球产业链的竞争、供应链的挑战、全球市场的发展，中国企业要面对未来10年看明天。
　　只有建立向全球供应高质量产品的决心和担当，才可能跻身全球头部企业之林。中国企业家需要建立起前瞻视野，来推动今天的进步。
　　不少中国领先企业正在面临规模扩大、但增收不增利润的困境。如果选择停在舒适区，停在过往的成功路径，会持续迷茫。
　　战略变革迫在眉睫。
　　做企业就像盖房子，从20米的高楼到100米的摩天大厦，并不是简单地做加法，而在地基、承重材料、整体架构、通风系统等等，甚至是电梯都具有质的差异，这非常需要变革的系统性、架构性和前瞻性。
　　这就非常考验企业当前是否有面向未来的系统性设计，如果还用盖30层楼的方法造摩天大厦，一旦遭遇内外一点压力，大厦将倾。
　　故而，面对变化的环境、更强的竞争，企业需要拥抱“质变”，撬动更多的智慧推动变革：来自客户，来自外脑，来自产业上下游，借用“四种智慧”，来构建体系、推动变革、持续增长。我们将在后文具体展开。
　　4。从埋头苦干，到“新拿来主义”
　　西方优秀企业经历百年的商业历史，非常善于改革和变革，才能穿越周期、基业长青。
　　从现代管理学之父彼得德鲁克，到麦肯锡、波士顿、贝恩等一线的咨询机构，往往都是陪伴着巨型企业的成长与变革：福特、通用、波音等等
　　巨型跨国企业的管理经验溢出，咨询公司走进全球500强，实现经验的迁移和管理方法的共创。
　　我们如果将美国企业作为最强的对手，那么中国企业最匮乏的就是系统化地借用金融力量和管理咨询的力量。
　　金融体系中美差异性暂且不论，而管理咨询对美国GDP的贡献是大于2的。但是据统计，国内所有的咨询公司占到0。18都不到，也就是不足美国的十分之一。
　　可见，企业对于国内外先进管理智慧确实认知不足。
　　1934年面临中国存亡之变局，鲁迅号召年轻人“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”。
　　当下，中国企业也到了要再一次运用“拿来主义”的时候。中国先进企业的管理经验，如华为等，正在溢出和快速迁移。
　　汇川技术是一家非常优秀的企业，但就在前三年遇到增收不增利的困境。2019年净利润同比下降16。46。
　　三年后汇川2021年净利润36。8亿，同比上升68。70（数据来源：公开年报）；市值从2019年的400亿增长到1705。41（沪深）亿元（2022年7月5日收盘价）。
　　从百亿到近两千亿市值的企业变革，三年中汇川技术如何通过变革超越自己、实现进化，获得利润增长和资本认可？
　　三、企业进化方法论
　　1。四种智慧：企业进化的内外部
　　企业家靠自身的力量、自身的思考，有一定的思维惯性和局限性，不足以去连接这么大的一个环境。那么，需要内外部智慧的紧密结合。
　　陪伴汇川成功变革的传世智慧创始人范厚华提出了四种智慧：
　　前两种是内部智慧，是在企业成长过程中内部进化的沉淀。
　　首先，是一把手及高层的智慧。管理层的智慧往往决定了企业的天花板。
　　其次是专业人才的智慧，市场营销专业、产品开发专业、人力资源专业、财经金融专业等等各个领域，都要有顶级的人才。
　　这是两种内部的智慧。
　　内部生长较为缓慢，因此还要依靠外部的智慧。
　　其一是用全球性Top大客户的智慧，他们的标准和管理水平已经沉淀了数十甚至上百年，成为一种直接的外力驱动内部的发展。
　　但是现在，大量公司把顶尖客户的驱动力当成了客户的刁难，不愿意走出舒适区，这样企业就很难吸收客户的智慧。
　　反观，与苹果紧密合作的富士康、台积电，通过啃下硬骨头提升自己，建立壁垒，成为全球供应链不可或缺的一部分，也掌握了自己的护城河。
　　客户需求的精细度和场景度越来越细，如果我们不能洞察这些小的趋势和价值创造，企业就很难创造新价值。
　　回望中国改革开放四十年为什么发展快？是因为中国深化改革委员会主任和国家发改委在经济中扮演的重要角色。
　　头部的超级企业华为、阿里等也有这样的变革管理委员会。
　　在汇川技术的变革伊始，就专门成立了“变革办公室”，在三四年的时间维度中，整合内外部资源，与咨询公司充分合作、战略共创，撬动内外部智慧，在变革过程中起到了无可厚非的作用。
　　可见，就像国家机器一样，一个大型企业培养自己的变革组织和变革血液非常重要。
　　正如传世智慧的创始人范厚华所说：“传世智慧的专家要帮助企业建立自我造血、自我改进、组织熵减的组织和能力”。
　　2。一把手工程：持续领导力取代间歇拍脑袋
　　为什么要最先谈“一把手工程”？
　　变革是一件很难的事，任何公司、企业、组织、机构，最大的问题其实都出现在领导层前三排，而主要的责任就在主席台。
　　一把手是企业发展的天花板。一把手不进步，企业也很难前进。
　　前面《哈评》的调研问卷中能看出，过度短期的战略、领导力的缺失在不确定的外界环境下，对于组织是巨大的消耗。不仅难以推动创新的产生，也存在资源消耗和投资打水漂，还会出现人才流失加剧的风险。
　　所以，变革的第一要义是一把手的决心和全情投入。
　　汇川从2016年36。6亿到2019年73。9亿，连续四年业务持续增长，但利润从2016年9。8亿到2019年10。1亿，增收不增利，面临业务利润下降的困局，一把手毅然决然开启变革，如何具体发挥一把手在变革中的领导力：
　　以身示范，全情投入：将军和士兵在一起，能够带动全员士气。
　　汇川变革办负责人李天虹与我们分享，汇川董事长朱兴明每次都参与项目评审活动，只要遇到无法突破的“卡点”时，朱兴明就上阵第一线，和同事们并肩作战，抽丝剥茧、层层深入，找到业务的痛点然后寻求落地的方法。
　　全局把控，勾画蓝图：如果有一张最全面的企业发展蓝图，一定在一把手心中。
　　格局和认知上，一把手比组织中的其他成员看问题更加全面一些，更加探究本质，看问题更长远。这种视野，也能够给“一线听得见炮火”的员工以更多启示。
　　没有哪一家企业能够在没有CEO参与的情况下，成功应对变革。
　　我们常说“赢在细节，输在格局”，大中型企业一般都输在格局上。大中型企业业务庞杂，管理事务过于复杂，领导必须站得高，哪些问题是今天一定要跨过的，哪些问题可能放在明天跨，战略的优先级才是领导力。
　　事实上，中国的大部分企业，因为缺乏体系，所以往往董事长、CEO在干VP的活儿，VP在干总监的活儿，总监在做经理的活儿
　　说得好听是向下赋能，实则是管理内耗。
　　建立稳固的管理体系，这样的董事长、企业家才能做好董事长应该做的事，真正做好战略决策。
　　3。系统思维：全局发力，向管理要利润
　　改革是一项牵一发而动全身的工程，需要中长期的战略牵引和系统发力。
　　战略变了，流程和组织一定也要变。这种情况下，就需要对于管理的全局认知和全业务线的系统把握。
　　企业有三个很难发现的沉没成本：决策成本（由管理者做出的，他们看不到自己的犹豫不决给企业造成的浪费）、沟通成本（因为没有标准，所以产生很多内耗）、试错成本（大量的创新没有机制，造成浪费）。
　　这三个成本占到企业成本的310之间，可见管理的价值是非常高的。而头痛医头，脚痛医脚，永远只能点状解决问题。建立全局的管理系统，寻求结构化的改变，才是企业未来的进化之道。
　　所以，需要建立全局的管理系统，寻求结构化的改变，减少内卷，降低成本，提高效率。
　　（传世智慧基础变革架构）
　　当2019年汇川开始与传世合作的时候，管理框架结构和平台建立以及整体的流程规范建立，都有不健全的地方。
　　一些战略管理、销售运作、产品开发、订单采购以及财务规划，物流运转等都是没有成体系化的。
　　内部各部门之间的沟通也缺少一些IT数据支撑和专业化的沟通平台运作，导致公司的管理效率在逐步下降，内部沟通交流会也存在信息障碍。
　　传世为其制定了全局的系统规划，与汇川技术肩并肩一起战斗，将长期的战略和短期的经营指标相结合（如上图），通过方案的层层下钻，实现有针对性的业务破局和能力提升。
　　（传世智慧变革实施架构）
　　汇川技术在朱董事长及高层管理团队带领下，基于对未来洞察的假设，定位业务痛点、难点，上下同欲，深化变革，成效是有目共睹的：销售收入和利润增长超过50，销管费用在2020、2021年分别下降18。09和8。25，人均产值从65。89万元提高至105。93万元，提高40。04万元。
　　这是向管理要利润的实际案例，优化管理和流程，使得组织能力得到提升，降本增效。
　　4。全局变革：赋能与共创
　　就像医生难自医。汇川在2018、2019年时就已经在内部做了很多变革，但是内部的思想很难打破，大家已经听惯了高层语言，耳朵都长“老茧”。
　　汇川朱董事长有句名言：“组织长期积累的惯性和惰性靠自身是很难打破的，这就需要外力”。
　　中国企业往往成长扩张于经济快速增长的黄金时代，内部团队往往因为业绩的增长而骄傲自足。
　　但是如果看不到和标杆企业的差距、和世界优秀企业的差距，就会处于傲慢，而无法突破舒适圈、实现更大的成长。
　　汇川是行业中的优秀企业，但是在三年前面临的问题，就是增收不增利。
　　这也是目前大多数企业家非常焦虑的地方，即使有危机意识，自己主动变革也很难达成效果，更不用说很多企业的高管团队可能还意识不到潜藏危机，没有足够的动力进行变革。
　　任正非是世界级的商业家、商业哲学家、商业思想家，是华为的领导者，但是为什么20年来要花700亿用于管理咨询？
　　因为他也无法抵御人的惯性、组织的惯性，他通过重要的管理理论的引进让组织迭代起来，包括架构、人、流程、技术、度量，以及各个要素之间的连接，唤醒团队的认知。
　　这个体系，需要系统性思维、架构思维，对管理系统的研究、组织系统的研究、技术系统的研究、流程的研究以及对人心的深度洞察，这是需要专业积累的。
　　所以，汇川通过引入传世智慧的外力来推动企业内部的熵减。成立了专门的变革组织来支撑变革运作，开车的开车，修路的修路，从顶层设计包括治理（组织、权力、格局）、战略和业务设计，到升级营销和研发推动客户价值创造，再到人力资源、财经、数字化等后台的建设，把业务的改进和业务的能力紧紧结合了起来。
　　结构化的变革是为了长期可持续的发展。
　　正如一个国家，必须要有经济、科技、金融、军事、国防、文化等体系和秩序的设计，企业亦然，中国企业也需要结构化。
　　有没有中国企业通过变革取得成功？
　　比如华为、海康、汇川等等。他们的发展，其实离不开全球顶尖智慧的帮助，否则很难跟世界一流企业竞争。
　　外部智慧并不是要改变企业家，但是就像催化剂，与企业家一道，把组织的认知、结构、知识、流程、创新打通，从而迸发新的智慧，迈向更高的阶段。
　　这就是系统性，强调底层逻辑、业务本质和迭代，进而重构业务、重构组织。
　　外部智慧正是起到公正的、高维度的认知，来帮助企业家去辨别和判断。传世正是和客户并肩作战的伙伴，通过智慧场、能量场的打造，在实战中去影响组织里的人，帮助系统的升级。
　　四、新拿来主义：风物长宜放眼量
　　古今中外，大多数人因为看见而相信，很少人因为相信而看见。
　　企业家不断体会管理的进步，然后慢慢在不确定性的年代去驾驭增长，才会在正循环中更重视管理的提升，通过外部高维度的智慧来参与共创。
　　中国从来不乏纵横捭阖的战略家，也不乏运筹帷幄、决胜千里之外的谋士军师，更不缺对知识的尊重和传承。
　　但是，改革开放前四十年，太多红利涌现，太多人兜售着速成的秘籍，也让所谓“外部智慧”沦为纸上谈兵，不可落地的漂亮PPT。
　　大浪淘沙，泡沫只是一时，终究要回归真实价值。
　　企业家们需要放出眼光，运用脑髓，去伪存真的“新拿来主义”，与新一代的智慧者共建共创，把握变局下的机遇。
　　风物长宜放眼量，打破组织惯性，撬动内外部智慧，汇川从优秀走向卓越。我们将长期关注这类企业案例，深度分析。