内含各权重参数及表格（都熟悉医院的这两种绩效薪酬核算方式）热

　　作者：杨涛
　　XXX人民医院
　　作者：杨涛
　　二一八年度绩效实施方案（简版）
　　第一章概述
　　为进一步加强医院管理，推动医院战略发展实施，规范科室绩效评价行为，提升科室经营管理水平，发挥绩效管理的激励机制作用，充分调动全员的工作积极性，增强服务意识、质量意识和成本意识，实现优质、高效、低耗的管理目标，促进医院良性发展，经医院研究讨论意见达成一致，特制定本方案。
　　一、指导思想
　　医院绩效分配制度是以病人为中心，解决老百姓看病难、看病贵的问题为目的，推行成本核算，突出绩效优先、兼顾公平、实行按劳分配、多劳多得原则，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，建立以质量为核心，以绩效为重点的运行机制，切实促进医院可持续发展。
　　二、设计思路
　　破除以收支节余系数法为主的奖金方案，以工作效率、患者获得、内部管理、科教科研四维度考核，提升科室经营管理水平，发挥绩效管理的激励机制作用，充分调动全员的工作积极性，增强全员的服务意识、质量意识和成本意识，实现优质、高效、低耗的管理目标。自己的可控制的成本相关，药品收入和计价材料收入都与奖金无关。整个奖金与全院的关键绩效指标相关。这种方案将医院战略要求、一线的工作量和工作强度、直接支出有机结合，框架上较为稳定。
　　第二章科室绩效考核
　　以人力资源管理为基础，选用适合医院组织机构属性的绩效理论和方法，采用平衡积分卡、目标参照发等，构建多维度、多层次的绩效管理指标体系，并将考核结果与薪酬分配进行有效对接，实现以人为本、公平竞争、合理分配、有效激励的考评原则，建立医院持续、稳定、健康的管理流程。
　　一、绩效考核工具（BSCKPI）（平衡记分卡关键性绩效指标）
　　平衡计分卡法（BSC）
　　科室绩效维度考核，本方案主要采用平衡计分卡从经济效益与工作效率、患者获得、内部管理、学习与成长四维度对组织进行绩效评价考核。
　　二、科室（KPI）指标
　　工作效率维度：
　　维度
　　序号
　　指标
　　考核办法
　　计算方法
　　工作效率
　　1
　　门诊人次
　　同期对比
　　实际值目标值100指标权重（趋高）
　　2
　　出院人数
　　同期对比
　　实际值目标值100指标权重（趋高）
　　3
　　手术人次
　　同期对比
　　实际值目标值100指标权重（趋高）
　　4
　　床位使用率
　　同期对比
　　实际值目标值100指标权重（趋高）
　　5
　　医技项目执行数
　　同期对比
　　实际值目标值100指标权重（趋高）
　　患者获得维度
　　维度
　　序号
　　指标
　　考核办法
　　计算方法
　　患者获得
　　1
　　住院总药占比
　　同期对比
　　（2实际值目标值）100指标权重（趋低）
　　2
　　门诊总药占比
　　同期对比
　　（2实际值目标值）100指标权重（趋低）
　　3
　　住院基药占比
　　同期对比
　　实际值目标值100指标权重（趋高）
　　4
　　门诊基药占比
　　同期对比
　　实际值目标值100指标权重（趋高）
　　5
　　抗菌药物使用率
　　同期对比
　　（2实际值目标值）100指标权重（趋低）
　　6
　　卫生材料占比
　　同期对比
　　（2实际值目标值）100指标权重（趋低）
　　7
　　门诊次均费用
　　同期对比
　　（2实际值目标值）100指标权重（趋低）
　　8
　　出院病人人均结算费用
　　同期对比
　　（2实际值目标值）100指标权重（趋低）
　　内部管理维度
　　维度
　　序号
　　指标
　　考核办法
　　备注
　　内部管理
　　1
　　医疗质量控制
　　参照标准文件
　　2
　　护理质量控制
　　参照标准文件
　　3
　　院感质量控制
　　参照标准文件
　　4
　　医保规范
　　参照标准文件
　　5
　　预防保健
　　参照标准文件
　　6
　　医德医风
　　参照标准文件
　　科教科研
　　维度
　　序号
　　指标
　　考核办法
　　备注
　　科教科研
　　1
　　指令性学习、会务等任务
　　参照标准文件
　　2
　　科教、科研、嘉奖等
　　参照标准文件
　　三、科室考核维度与权重
　　从医院的战略目标出发，对不同科室的指标一级指标权重略有不同，以体现医院对不同科室发展重点和关注的业绩焦点的要求医院可依据实际情况，进一步调整权重，以引导科室与医院的战略要求保持一致。
　　重点支持类
　　需要扶持类
　　稳健发展类
　　管理示范类
　　工作效率
　　40
　　40
　　40
　　45
　　患者获得
　　20
　　25
　　25
　　25
　　内部管理
　　20
　　25
　　20
　　20
　　科教科研
　　20
　　10
　　15
　　10
　　说明
　　科研和临床双重点的科室，医院提供一定的科研支持和投入。
　　科研和临床都较弱小或新创建的学科
　　临床业务较强，科研能力较好，没有列入年度重点发展的学科
　　针对医改，需要进行示范性的制度建设的学科
　　科室
　　xx科室
　　备注：医院根据战略发展情况，对科室进行归类。
　　第二章科室一次分配
　　一、临床、医技、医辅、行政后勤科室一级绩效核算模型（两种模式的融合）
　　第三章科室二次分配
　　一、分配计算方法
　　科室绩效工资二次分配权交由科室，原则是分配合理、有效，前提是医院针对科室事先定岗定编。
　　（一）分配的关键点
　　、科室内部分配时以组为单位。
　　、工作量是分配的关键。
　　、系数制定是重要参考。
　　二、临床、医技二次分配模型
　　临床医技科室职工个人系数表
　　指标标准
　　名称
　　系数标准
　　说明
　　1、职称系数标准
　　正高（专业技术二三四级）
　　0。2
　　院内从事特殊岗位的，后续调整
　　副高（专业技术五六七级）
　　0。15
　　中职（专业技术八九十级）
　　0。1
　　高级工
　　0。08
　　助理级
　　0。05
　　员级
　　0。05
　　2、职务系数标准
　　院长
　　2
　　书记
　　2
　　副院长
　　1。8
　　总会计师
　　1。8
　　工会主席
　　1。8
　　办公室主任
　　0。2
　　办公室副主任
　　0。2
　　行政后勤科科长
　　0。2
　　临床科室主任
　　0。2
　　行政后勤科副科长
　　0。2
　　临床科室护士长
　　0。2
　　3、岗位类别系数标准
　　临床
　　1。3
　　护理
　　1。2
　　医技
　　1。1
　　药剂
　　1。1
　　行政
　　1
　　后勤
　　1
　　4、执业资格系数标准
　　有执业资格
　　0。1
　　无执业资格
　　0
　　5、学历系数标准
　　博士
　　0。25
　　硕士
　　0。2
　　本科
　　0。15
　　专科
　　0。1
　　中专及下
　　0。05
　　6、工龄系数标准
　　工龄
　　每年0。02
　　编制内按照参加工作时间、编制外按照入院时间
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