这种领导，太扯淡了

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　　我写过不少关于管理的文章，也有很多读者咨询过管理方面的问题，前一段时间还在星球上做了职场晋升及做好管理者相关的分享。
　　通过和大家的沟通交流，我发现很多人对管理有认知误区。不少想法甚至挺可笑。
　　比如：管理者是不是就不用干具体的活了？管理者是不是更容易被替代？管理者是不是不需要有技术能力？
　　我们中的一部分或迟或早都要走上管理岗，今天跟大家分享一些我的认知：
　　1。好的管理者一定是某方面的技术专家
　　这里的技术并不特指编程，比如产品、运营、市场、品牌这些也算技术。大部分管理者在晋升之前，一定是某个领域的技术专家。
　　否则他压根过不了初级管理者这一关，更会在做了中高层管理者之后难以通过核心技能的迁移获得其他领域的深度洞察。
　　这点非常要命，在某些裙带关系严重的组织里就存在这种管理者，他们很难做出正确的判断，也很难给团队具体的指导，这种人坐位置久了就把团队整废了。
　　2。好的管理者是领导者而不是发号施令的人
　　这两者有什么区别？领导者首先要身先士卒，当团队遇到难题之际一定是冲在最前面，无论是专业还是资源，又或者是战略判断。总之领导者要解决这些棘手的问题。
　　而发号施令的人呢？简单点说：问题和锅是你的，功劳是自己的。
　　3。好的管理者一定精通目标管理
　　目标管理理论是英特尔第3任CEO安迪格鲁夫提出来的，他最初在英特尔实施了OKR，并带领英特尔打赢了无数硬仗。
　　管理者一定要做好目标管理，这里的目标是团队目标。目标管理要能做到承上启下，承上的部分是清楚公司战略，通过公司战略制定部门战略和团队战略，启下是指围绕制定的团队战略的拆解和执行。
　　4。好的管理者一定能激发团队
　　激发团队的方式无外乎两种：物质激励、精神激励。前者更容易做到，给表现好的员工升职加薪，偶尔的团建之类。
　　真正有难度的是员工的精神激励，如何让员工做出绩效并产生成就感？
　　在我做管理的初期，对精神满足感是无感的，往往陷入激励基本靠涨薪的窘境。
　　随后，我发现物质的激励，有效期极为短暂。可能几个月，也可能只是发薪资的当天。不少获得涨薪的下属，却迅速提出离职，一时让我无比错愕和惊讶。
　　那么持续有效的激励的解法是什么呢？
　　将公司目标、团队目标和个人目标深度结合。且让员工理解每一天的工作是怎么帮助公司、团队达成目标。进而让员工产生使命感。
　　在每一天枯燥无味的工作中，产生成就感，同时，帮助员工制定绩效方案和成长计划，这两者要和公司、团队目标吻合。
　　说到这，引发了一个思考，两年前我在和好未来AIlab负责人松帆聊员工激励问题。
　　松帆的看法是：对员工最好的激励是业务高速的发展。业务高速发展自然能激发所有人的成就感。
　　但另一个问题是如何在业务没有高速发展之际，让员工有成就感。
　　这就涉及到整体目标的透明化、大目标的拆解和分配、员工目标和业务目标的绑定、员工目标完成度的跟进和帮助、绩效考核和复盘。
　　另外有些管理者出于掌控感、安全感，喜欢做信息封闭。公司、团队的目标和进展，并没有让尽可能多的员工了解。这种情况之下，即便业务高速发展，员工却没有任何成就感和驱动力。长期下去，团队也就分崩离析，自然也让高速增长成为泡影。
　　5。好的管理者相信员工的善意
　　很多管理者并不相信员工都想好好工作，更习惯用命令和监督的管理方式。很多公司，强制员工996就是这种对员工的不信任的最佳诠释。
　　管理大师德鲁克认为：管理者要相信员工想要表现出最好的一面。同时也要对员工给予安全感的照顾和必要的指导。更本质的，要激发人性中最大的善意。
　　管理者更应该思考一个问题：“你究竟是拿员工当机器当奴隶，还是当人”。
　　机器适合执行命令，接受100的监督，而个体的人，都有表现欲、主观能动性、成就感、使命感。
　　如果你剥夺这些，那人也成了机器。如果你激发这些，那每一个人都会是一个超级发动机。
　　有的管理者会说：人性本恶，你不强压，他们一定会偷懒，那么，人性到底本善本恶？
　　其实管理者压根不需要去探究人性本身。
　　管理的目标是当员工来到一个组织中，迅速成为真正自由的人。通过实现员工的个人成就、满足员工的表现欲、激发员工的使命感，进而实现组织的目标。
　　只有真正是自由的人组成的团队，才是真正有战斗力的团队。
　　今天分享一个我在星球上的语音回答，关于工程师如何晋升技术经理：
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