活法稻盛和夫曾仕强评价稻盛和夫

　　稻盛和夫去世了，很多企业主与职场中高管，想必有不少感慨。
　　十来年前，很多企业非常爱学习，大搞培训，从余世维到曾仕强，从德鲁克到韦尔奇，从管理学到国学，学的不亦乐乎。
　　这里面，日本经营之圣，创造过2个世界500强企业的稻盛和夫，自然是重点学习对象，众多培训机构的大卖课程，《活法》一书更是企业老板赠送给员工的必备宝典。
　　导致很多HR在面试的时候问，你最近看了什么书，很多人都会回答：最近在看《活法》。立马面试官对你高看一眼，录用几率上升。
　　仿佛看了《活法》，个人修行，企业经营，就上了一个档次，离500强不远了。
　　这么多年过去了，我们回首再看，有多少企业，因为学习了稻盛和夫，经营上实现了飞跃？又有多少企业，因为学习了《活法》，成为了世界500强？
　　好像没多少。
　　比如我当年呆过的一家企业，曾经专门组织过稻盛和夫的学习，还每位员工人手一本送了《活法》，管理层开会时更是经常从《活法》中引经摘句。
　　但最近联系以前的同事，我呆过的那家企业快不行了，连年亏损，裁员，勉强维系中。
　　再问问一起参加过盛和塾培训的同学，好像他们的企业也是不咋地的比较多。
　　为啥稻盛和夫的经营之术很多企业学不来，是稻盛和夫被吹的太神了吗？
　　我觉得主要有以下几方面的原因。
　　1。
　　稻盛和夫的成功，除了和他自身有关系，更和他所处的日本环境有关系。
　　京瓷壮大的时候，正值日本经济飞速发展的时候。
　　在这个阶段，日本不仅诞生了京瓷这样的500强，还诞生了许多世界500强企业，稻盛和夫的成功首先离不开日本经济发展的大环境。
　　就好像我国在上世纪90年代到本世纪的前10多年，经济也处于一个高速上升期，也诞生了华为这样的富有竞争力的优秀企业。
　　在一个经济上升的环境下，出好企业及好企业家首先是个概率问题，我们不必去羡慕稻盛和夫，我们的任正非，曹德旺也很优秀。
　　真要去整理，我们同样可以推出我们的四大经营之圣。
　　松下幸之助松下公司、本田宗一郎本田公司、盛田昭夫索尼公司、稻盛和夫京瓷公司
　　更重要的是，在日本高速经济发展的时候，除了出500强企业，更多的也还是中小型企业。
　　这就像金字塔一样，处于顶尖位置的企业就那么多，更多的是中部以下，就算是在日本，也没法每家企业都弄成京瓷或日航。
　　而国内当年学稻盛和夫的企业，更多的也是中小企业，从概率上来讲，都想学完变成顶尖企业，那是不可能的。
　　所以为啥遇上经济衰退的时候，或疫情影响这种特殊时候，大多数企业更多是被环境所主导，不是学了啥就能成啥。
　　包括京航的成功，也离不开日本经济强大的底子。
　　除了和经济大环境有关，还和日本劳动力环境有非常大的关系。
　　日本的员工，很长一段时间，采用的是终生制，一辈子只呆在一家企业，对企业高度忠诚，日本员工的职业素养更是闻名全球。
　　这样的人力储备与员工关系，让一些优秀的理念，更容易在企业里得到执行。
　　反观我们的企业，尤其是制造型企业，打工进厂最多也就是干个两三年，一个不爽，提桶走人才是常态。另外员工在受教育程度，职业素养的平均值上，也远不及日本。
　　员工的流动性，和职业素养的差异性，决定着我们不是学哪家日本企业，就能成为那种企业。
　　当然也有学的好的，比如海尔，我们这里只讨论大多数情况。
　　你让稻盛和夫脱离日本的环境，来中国东莞随便找家工厂经营试试，不一定能很成功。
　　2。
　　学完没用的第二个重要原因，是很多老板只学到了理念，没学到稻盛和夫的以身作则。
　　比如当年稻盛和夫在京瓷推行他著名的阿米巴管理方式的时候，发现了一个问题。
　　这种经营模式是把公司的部门打散，拆成一个个独立的运营体来运作，每个部门都有自己的预算、收入以及成本，是一种把外界压力变相施加在员工身上的做法，激发员工对公司的经营意识。
　　但也造成，公司部门和部门极容易产生扯皮，尤其在摊成本时。
　　但是稻盛和夫厉害的是，能以身作则，来建立员工的集体感。
　　比如他在京瓷公司成立25周年之际，把自己所持的京瓷股份，全部分给了员工，并承诺不再领工资。
　　请问中国学习稻盛和夫的企业家，有几个能做到这一点。更多的还是把股权紧紧抓在自己手上，很多时候还故意和员工争利。
　　中国的企业里，在这一点做的比较好的，我能想到的就是任正非了，所以华为也挺成功。
　　稻盛和夫的以身作则还体现在经常与员工同吃同住，参与产品开发的每一个流程、步骤。经常工作到深夜，然后就住在厂里。在这种带动性下，员工自然也玩命地干。
　　我们那些学习稻盛和夫的企业家，又有几个能做到这点呢？
　　我能想到的有这种钻研精神的是雷军，所以小米也挺成功的。
　　能以身作则的不用刻意去学稻盛和夫，不具备这种以身作则精神的，学了也没用。
　　再举一个反面例子，就是我之前工作过，并大张旗鼓学习稻盛和夫的公司。老板不仅不让利给员工，还特别任人唯亲。
　　管理层汇报时，他能当着管理层的面，叫宠信的秘书，给他松腿按摩。到年底，那些努力干活的员工没多少奖金，松腿按摩的秘书年终奖倒发了不少。
　　然后管理层在学完《活法》，实际效尤的是，每个部门都配了个漂亮的秘书或助理。
　　这样的企业，学啥锤子都没用。
　　3。
　　学稻盛和夫没用的第三个原因是，《活法》本质是管理版的心灵鸡汤。
　　我们去读《活法》，更多读到的是一些放之四海而皆准的宽泛大道理，和一个个类似寓言的故事，及稻盛和夫个人的一些人生感悟。
　　虽然稻盛和夫写了不少书，但基本内容和《活法》差不多，都是同样的道理，换一套修辞描述，或换个寓言故事再拿来反复说。
　　但是一个企业，不是学这些道理就能做好管理，为什么心灵鸡汤没用，因为人在面对问题时，需要拿出的是具体解决方案。
　　从某种角度讲，稻盛和夫的《活法》，还不如德鲁克的《卓有成效的管理者》工作指导性更强，或者还不如多去看点《哈佛商学院管理案例》。
　　这就像很多年前疯狂流行的《最伟大的推销员》羊皮卷之类的，看的时候是觉得精神提升了一个层次，理论结合实际时，又发现无从下手。
　　没几个优秀的销售因为背了羊皮卷业绩提高的，都是靠实战的不停历练才能成为销冠。
　　4。
　　这就推导出，企业做管理，不能光寄希望于学习，学习本身是有个转化成本。
　　所以不光是学稻盛和夫对很多企业没用，是之前那些爱搞培训的企业，绝大多数都是到头来学了一大堆理论，实际做起管理来差强人意。
　　就好像你研究透了马云，不一定能建个阿里，那和时代的机遇有关。崇拜乔布斯，不一定能弄出苹果，那确实是天才学不来。研究完巴菲特，不代表你炒股投资百战不亏，因为中国股市及投资环境的不可控因素可能更多。
　　所以研究透稻盛和夫，不一定能成为经营之圣。
　　而稻盛和夫也却有日本社会的过度吹捧包装因素，客观上也让他的一些事迹被过于的神化
　　企业成功是天时地利，与人的各种因素的叠加造成，稻盛和夫的成功，既有他个人能力的因素，也有日本大环境的因素，这些都不是轻易能学的来的。